| MANAŽERSKÉ DOVEDNOSTI V PRAXI II. Ing. Bc. Hana Svobodová hana.svobodova@cevro.cz nebo h.svobodova@volny.cz VYSOKÁ ŠKOLA CEVRO Centrum pro rozvoj psychosociálních a manažerských aktivit říjen – prosinec 2024 1 NA ÚVOD Vidíš-li člověka na vrcholu hory, věz, že tam odnikud nespadl. 2 DELEGOVÁNÍ Delegování je proces, kterým předáváme své úkoly a s nimi spojené pravomoci a odpovědnost na podřízené. Finální odpovědnost však vždy zůstává na nás. Delegování se skládá ze 3 oddělených, ale propojených, činností: 3 DELEGOVÁNÍ – VÝHRADY A VÝHODY VÝHRADY • vysvětlit co a jak se má dělat, dá někdy více práce, než když to manažer vykoná sám • práce, kterou vykonal podřízený, někdy nedosahuje takových kvalit, jako práce nadřízeného • manažer se připravuje o možnost kontroly a zásahu do úkolu • řadovým zaměstnancům je dána příliš velká pravomoc VÝHODY • více času na důležité věci • více práce za kratší čas – úkoly jsou rozděleny na menší celky • nové nápady a přístupy • rozvoj kompetencí zaměstnanců • motivování zaměstnanců (delegování je projev důvěry) • snazší hodnocení zaměstnanců je zřetelný individuální výkon • vyhnutí se stagnaci - manažer pracuje na tom aby se stal nahraditelným a postoupil k vyšším odpovědnostem a rolím 4 PŘÍČINY ODPORU VŮČI DELEGOVÁNÍ • Pocit nenahraditelnosti – manažer má pocit, že jen on dokáže práci udělat pořádně – správně se má však věnovat důležitějším úkolům • Nechuť opustit něco, co dobře umíme – akceptovat, že úkol bude splněn později a hůře – manažer si již nemůže udržet úroveň dovedností jako specialista – obava z manažerského selhání a utíkání se k tomu, co mi jde • Nedůvěra ve schopnosti pracovníků – buď manažer přijal nekompetentní lidi – nebo zanedbal jejich rozvoj, což je jeho povinnost • Obava z neoblíbenosti – podřízení se mohou bát, že se příp. neúspěch odrazí na jejich budoucnosti – manažeři, kteří delegují, jsou svými podřízenými hodnoceni lépe • Definování úkolu – podmínkou úspěšného delegování je dobré definování úkolu • Náklady – delegování může stát více času a námahy, než kolik aktuálně ušetří – z dlouhodobé perspektivy je však výhodné • Obava z přehnaného delegování – rozhodnout kdy a nakolik delegovat chce zkušenost – někteří si mohou stěžovat na nedostatek delegovaných pravomocí • Nepochopení ze strany vyššího vedoucího – obava, že nadřízený bude delegování vnímat jako zbavování se odpovědnosti 5 CO A KOMU DELEGOVAT ? Co lze delegovat • rutinní práce • práce, které jiní udělají rychleji nebo ekonomičtěji • rozhodnutí, která manažer dělá nejčastěji, a zabírají mu mnoho času • práce, jež přinese zaměstnancům nové zkušenosti • činnosti oživující rutinu zaměstnanců • činnosti, které činí práci zaměstnance komplexnější Co nelze delegovat • nic, co obsahuje důvěrné info • absolutně důležité úkoly • nové úkoly, na něž nebyli lidé připraveni • nepříjemné úkoly, které jsou vaší povinností • delikátní úkoly, které se k vám zřejmě zase vrátí • nejasně definované úkoly 6 7 KROKŮ DELEGOVÁNÍ 1. Důvody – Proč tento úkol – Proč tomuto člověku 2. Výsledky 3. Zdroje – Jaké zdroje a limity pro splnění úkolu jsou a kde je získat 4. Termíny – Časový rozvrh, milníky, konečný termín 5. Zpětná vazba – Jak rozumí úkolu, ověření porozumění 6. Kontrola – Termíny a kritéria kontroly 7. Podpora – Pracovníkovi, který plní úkol – Zprostředkovat podporu ostatních 7 ZÁSADY ZADÁVÁNÍ ÚKOLŮ • Aktivizace – nutnost vybudit v podřízeném chuť úkol plnit, • Motivování – zainteresování podřízeného na vykonávaném úkolu, názornost, • Uvádění nových poznatků v souvislostech, • Kontrola postupu – díky tomu podchytíte případné chyby včas, • Kontrola plnění úkolu – průběžná a finální komunikace o plnění cílů, • Zpětná vazba – velmi důležitá pro rozvoj podřízeného. SMART 8 JAK NEDELEGOVAT CHYBY PŘI ZADÁVÁNÍ ÚKOLŮ • Nejasné stanovení očekávaných výsledků. – úkoly označujeme slovesy („srovnejte“), výsledky označují podstatná jména („porovnání X a Y“). • Nejasné vymezení pravomocí – dbát na dostatečnou samostatnost • Nejasná kontrola • Nemožnost zaměstnance se k úkolu vyjádřit • Nedostatečné vysvětlení širších souvislostí • Úkoly, jejichž splnění zaměstnanec nemůže ovlivnit ÚKOL NENÍ PŘIJAT, pokud • je nepochopen • k němu má zaměstnanec odpor • je nedosažitelný • je špatně zadaný • nemá pro zaměstnance zřetelný užitek 9 KONTROLA ÚKOLU ÚČEL KONTROLY • Vnáší zpětnou vazbu do systému řízení • Umožňuje korigovat výsledek nebo průběžné plnění • Stálé sledování a kritické hodnocení chování a situací • Lze s její pomocí předcházet negativním jevům Problémem je kontrola • Nedostatečná – u nových či méně zkušených zaměstnanců • Přehnaná – u zkušených zaměstnanců • Která bere manažerovi příliš času – asi nezadal úkol dost jasně TYPY KONTROLY • Předběžná • Souběžná – souběžně s činností nebo kontrolní body nebo přímý dohled • Následná – zpětná vazba ex post, pro zaměstnance motivace, pro manažera informace 10 PRAVIDLA KONTROLY Provádění kontroly je povinnost vedoucího • není to otázka důvěry či nedůvěry • kontrola nemá hledat chyby, ale včas poznat nedostatky, upozornit na ně a dát zaměstnanci šanci je odstranit • vědomí toho, že práce bude kontrolována, je prostředkem motivace Východisko kontroly • jasně stanovené úkoly, postupy či standardy kvality • dohodnuté kontrolní body a termíny • stanovený předmět kontroly Stanovené úkoly a termíny zapsat, případně zveřejnit Delší úkoly • stanovit dílčí kontrolní body (není to byrokracie, ale manažerská důslednost) Pozdní či nesprávné splnění úkolů • je třeba analyzovat • je možné nastavit časově omezený režim zesílené kontroly Otevřená komunikace – zaměstnanec může požádat o podporu, neví-li si rady Kontrolu je vhodné provádět bez přítomnosti dalších zaměstnanců 11 KOUČOVÁNÍ / KOUČOVACÍ STYL VEDENÍ 12 VÝKON = POTENCIÁL - BARIÉRY • Odpovědnost za proces (kouč) a výsledek (koučovaný) • Kouč neradí, neřeší, nehodnotí x Manažer • Princip DUO (důvěra, uvědomění, odpovědnost) • Nejde do minulosti • Metoda GROW- Goal, Reality, Options, Will • Otevřené otázky !!! – Otázka na zázrak – Otázka na pozitivní výjimku – Škálování (1 – 10) – Jak to, že to není horší? – „Jiné mokasíny“ – Co ještě? • Vyústěním je vždy akční krok (byť malý) TÝMOVÁ PRÁCE • Účinná spolupráce předpokládá splnění tří kategorií potřeb – Splnit úkol – Rozvíjet tým – Individuální potřeby členů týmu • Negativní jevy v týmu – Zahálení a vyhýbání se účasti na společné činnosti – Skupinová mysl – Ztráta zájmu o dění v týmu – Nespokojenost s možností participace na dění a rozhodování v týmu – Nezvládnuté vedení týmu – Neproduktivní či neřešené konflikty 13 společné charakteristiky vnímání sebe jako týmu (identita) společný cíl a strukturované vztahy interakce a vzájemná závislost při plnění cíle ZNAKY TÝMU FÁZE ŽIVOTA TÝMU 14 TÝMOVÉ ROLE Aby byl tým efektivní, potřebuje členy zaměřené na: • Výsledky, vztahy, proces, inovace, pragmatismus. Týmové role: • Tvůrci týmu • Koordinátoři • Plánovači • Průzkumníci, kteří zjišťují zdroje • Hodnotitelé / Pozorovatelé / Analytici • Realizátoři • Týmaři • Dotahovači 15 ROZHODOVÁNÍ A ŘEŠENÍ PROBLÉMŮ V TÝMU • Brainstorming • Informační bank • Rozdělení na menší skupiny • Metoda 6 – 3 – 5 • Pětiprstá shoda • 6 klobouků 16 VÝHODY A NEVÝHODY TÝMOVÉHO ROZHODOVÁNÍ Výhody týmového rozhodování • víc hlav, víc rukou • vzájemná inspirace • vyšší psychická odolnost týmu vůči útokům • sdílení informací • nižší subjektivita rozhodnutí • vyšší přijatelnost rozhodnutí • seberealizace díky spoluúčasti Nevýhody rozhodování v týmu • tlumení námitek a nesouhlasu • velká rozdílnost názorů → nepružnost rozhodování • přílišná dominance některých členů →snížení tvořivosti a zapojení • společná odpovědnost → oslabení individuální odpovědnosti 17 VEDENÍ JEDNÁNÍ KONSENSUÁLNÍ STYL X KONFRONTAČNÍ STYL • Cíl – pozitivně uvést • Vytvoření atmosféry • Orientační fáze • Zaujetí stanovisek • Řízení dialogu a hledání řešení • Krize a její urovnání • Ukončení jednání • Follow-up: Zápis a vyhodnocení jednání 18 VYJEDNÁVACÍ TAKTIKY • Absurdní nabídka • Ústupky a quasi požadavky • Vystupňování situace v poslední chvíli • Omezené pravomoci • Výměna jednajících osob • Salámová taktika - Izolované projednávání jednotlivých bodů • Klamavé informace • Urychlování jednání • Vyčkávání (zdržování) • Dramatické vyjadřování • Hrozby • Početní převaha • Kladný a záporný hrdina • Jiná nabídka • Vadnoucí krása • To je vše co mám • Mlčení 19 BEZ KONFLIKTŮ TO NĚKDY NEJDE Konflikt = nastává tehdy, když si jedna nebo více stran uvědomí nárok na tu samou věc, nebo si uvědomí, že mají jiný názor na situaci, o které diskutují nebo jsou do ní vtaženi 21 • dn DRUHY KONFLIKTŮ Psychologické hledisko ▪ vztahů ▪ hodnot ▪ zájmů a potřeb ▪ informací ▪ strukturální konflikt Sociální hledisko ▪ intrapersonální ▪ interpersonální ▪ vnitroskupinové ▪ meziskupinové ▪ jednotlivec v. skupina HLAVNÍ PŘÍČINY VZNIKU KONFLIKTŮ střet věcných zájmů 45 % oblast mezilidských vztahů 35 % oblast mezilidské komunikace 20 % PODSTATA KONFLIKTU, ZÁJEM X POZICE FÁZE VÝVOJE KONFLIKTU DŮSLEDKY KONFLIKTU Negativní důsledky ▪ Vyplýtvaná energie ▪ Zkreslené soudy a vědomí porážky ▪ Atmosféra nedůvěry ▪ Snížení pracovního výkonu ▪ Zvýšení psychické zátěže ▪ Ztížení komunikace ▪ Rozpad týmu ▪ Zvýšená absence ▪ Zvýšená fluktuace Pozitivní důsledky ▪ Zviditelnění hodnot ▪ Vyjasnění postojů ▪ Ozřejmění problémů ▪ Rozhýbání ustrnulých struktur ▪ Vyšší kvalita rozhodování ▪ Vyšší angažovanost ▪ Posílení produktivity ▪ Stimulace tvořivosti ▪ Podpora otevřené komunikace ▪ Impuls ke změnám PREVENCE KONFLIKTU ▪ Využití empatie ▪ Aktivní naslouchání ▪ Sdělení svých pocitů ▪ Vyslechnutí celé informace ▪ Odlišení obsahu a formy ▪ Vyjádření alespoň částečného souhlasu ▪ Krátké věty, srozumitelnost ▪ Vyjádření ocenění ▪ Využívání zpětné vazby ▪ Osobní komunikace ▪ Neverbální podpora sdělení STYLY ŘEŠENÍ KONFLIKTUUspokojenízájmůY Uspokojení zájmů X přizpůsobení se kompromis únik – vyhnutí se soupeření spolupráce - dohoda ŘEŠENÍ KONFLIKTU TŘETÍ STRANOU ▪ Zpozorování konfliktu, diagnostika situace a její zklidnění, udržení odstupu ▪ Analýza konfliktu – příčiny, podmínky vzniku ▪ Řešení – návrhy účastníků, důraz na spolupráci ▪ Realizace řešení a kontrola – podněcovat konstruktivní přístup ▪ Poučení se z konfliktu – vyvodit poučení pro prevenci ▪ Postup: ▪ Oddělené setkání s účastníky konfliktu ▪ Setkání zúčastněných stran ▪ Výzva k návrhu řešení ▪ Ochlazování vypjaté situace – průběžně ▪ Souhlas účastníků konfliktu s navrženým postupem řešení ▪ Stanovení termínu a způsobu zpětné vazby ▪ Dohoda o budoucí prevenci / poučení KOMUNIKAČNÍ PREVENCE KONFLIKTU ▪ Nehodnoť – popisuj ▪ Já – vzkaz: vyjádření svých pocitů a potřeb 4 P: ▪ Popis – Nemám od tebe zprávu o stavu věci X ▪ Pocit – Jsem z toho překvapený / naštvaný / ve stresu … ▪ Potřeba – Potřebuji ji zapracovat do své prezentace pro vedení ▪ Prosba / návrh řešení – (Prosím,) dohodněme se, že mi ji dáš do čtvrtka Když ty děláš …., cítím se …, protože potřebuji…, prosím udělej… PROBLEMATICKÉ TYPY LIDÍ ANOMÁLNÍ RYSY NEUROTICKÉ RYSY ▪ Neuvolní se, všichni mu ubližují, ostych, neklid, nářky ▪ Bezpečné prostředí, zklidnit, nestresovat, načrtnout přesný postup, „děláte, co můžete“ HYSTERICKÉ RYSY ▪ Přehnaná emotivita a dramatičnost, přehrávání, nestabilní, sebestředný, intrikuje, impulzivita ▪ Ráznost, jasné pojmenování věcí, neustupovat PSYCHOPATICKÉ RYSY ▪ Útočný, rozpínavý, nižší sebeovládání, vztahovačnost, kverulantství, hrubost, krutost, intriky, ostuda mu nevadí, nezná velkorysost ▪ Vnést do situace něco, co nečeká; přeladit útočnost do racionálního uvažování ZVLÁDÁNÍ VLASTNÍCH EMOCÍ ▪ Rozčilení – přerušte situaci, nadechněte se, využijte psaní poznámek ▪ Chvějící se ruce – opřít se, zakotvit se, na chvíli dát do klína… ▪ Pocení – vrstvené oblečení, střídání košil ▪ Neberte na sebe veškerou odpovědnost za nepříjemný průběh ▪ Uvědomte si svou profesionální roli ▪ Odreagujte se pohybem či fyzickou prací VEDENÍ PORAD TYPY PORAD A MEETINGŮ  Informativní  Operativní  Řešitelské  Strategické  Kontrolní  Provozní  Krizové  Motivační  Výroční 33 Výsledek obrázku pro výrobní porada PŘÍPRAVA NA PORADU ČI JEDNÁNÍ  Zvážit  Je to otázka k projednání na poradě či k osobnímu jednání?  Druh  Cíl – co chci získat, co ještě je přijatelné  Otázky – podstatné, méně podstatné  Info o účastnících  Agenda – obsah, ev. argumenty a námitky  Požadovaná příprava před setkáním  Organizace – kdy, kde, jak dlouho, kdo 34 Výsledek obrázku pro cíl Výsledek obrázku pro uvítání ORGANIZACE PORADY ČI JEDNÁNÍ  Pozvánka  Kdo svolává  Datum  Od – do  Místo  Cíl  Body programu  Požadovaná příprava  Role na poradě  Vedoucí – svolavatel (organizátor)  Moderátor / facilitátor  Účastník  Zapisovatel  Časoměřič  Zápis – distribuce zápisu 35 PRŮBĚH JEDNÁNÍ - FÁZE • Cíl – pozitivně uvést • Vytvoření atmosféry • Orientační fáze • Zaujetí stanovisek • Řízení dialogu a hledání řešení • Krize a její urovnání • Ukončení jednání • Follow-up: Zápis a vyhodnocení jednání 36 Výsledek obrázku pro průběh ČAS • Optimální délka • Délka příspěvku • Průběh pozornosti • Last call 37 Výsledek obrázku pro čas ZÁSADY JEDNÁNÍ ČI VEDENÍ MEETINGU 38 • Začít včas • Dodržovat cíl, strukturu, agendu a čas • Zvládnout agresi a konflikty • Vtáhnout všechny účastníky • Končit jednoznačným shrnutím • Chyby při vedení porad Výsledek obrázku pro porada kreslené JEDNÁNÍ S RŮZNÝMI TYPY LIDÍ • Komunikační typologie – analytik, řídící, přátelský expresívní • Diktátor, byrokrat, výkonový typ, sociabilní typ • Jak přesvědčit? – Popište fakta – Ukažte negativní důsledky NEřešení – Navrhněte řešení – Vyložte pozitivní důsledky řešení – Navrhněte další kroky 39 Výsledek obrázku pro typy lidí OTÁZKY K VYJASNĚNÍ ODLIŠNÝCH NÁZORŮ SPIN (Situation, Problem, Implication, Need Pay Off Questions) 40 Situační otázky – k ověření reality • Čím se teď nejvíc zabýváte? • Jaké služby poskytujete? Otázky na problém – zájem o problémy partnera • Jak jste spokojen s …? • Co vám nevyhovuje na …? Implikační otázky – náznak možnosti řešení, zájem o partnera • Když přijde vedení a bude chtít …, co mu předložíte? • Co se stane, když tato strategie selže? Co by se mohlo stát, aby …? Otázky na výhodu – vyzdvihnout výhody našeho návrhu, „nelze nekoupit“ • Chcete tomu předejít? • Jaký hlavní užitek získáte, když …? • Co vám to přinese, když …? Výsledek obrázku pro pracovní porada TECHNIKY PRO VEDENÍ PORAD A MEETINGŮ • Brainstorming a další techniky pro generování nápadů • Klobouky • Disney model • Excelence 41 • Naslouchejte, parafrázujte • Ptejte se • Je-li možné, nabídněte řešení • Emoce ➔Rozum • Odpovídejte v krátkých větách • Nenechejte se vyprovokovat • Útoky neberte osobně • Pracujte s tónem hlasu OD EMOCÍ K RÁCIU 42 • Rozvaha, ne unáhlenost • Zvažte výhody a nevýhody variant • Zmiňte i nepříjemné důsledky krize • Zdůrazňujte společné zájmy • Ptejte se – Za jakých podmínek by to šlo? • Žádejte kritiku a radu – Co byste navrhoval? Co vám nevyhovuje? • Dočasně vypusťte sporné body ŘEŠENÍ NÁROČNÝCH SITUACÍ NA PORADÁCH 43 TIME MANAGEMENT Čas nemůžeme • koupit, • uspořit, • zastavit. 44 O CO SE OPŘÍT Čtyři sféry pro vyvážený život • práce • kontakt (partner, děti, přátelé) • smysl • já (sport, koníčky, osobní rozvoj mimo profesní oblast atd.) Time management IV. generace • management osobnosti • uspokojování každodenních lidských potřeb, posilování vztahů, spokojenost člověka x dogmatické sledování času • celistvost, sebepoznání, správný směr 45 HODNOTOVÁ ANALÝZA ČASOVÉ NÁROČNOSTI Ne všechny činnosti, které vykonáváme, mají na dosažení našich cílů stejný vliv: A = velmi důležité úkoly, nedelegovatelné, mají největší hodnotu pro splnění vašich cílů. B = středně důležité úkoly, delegovatelné, C = méně důležité úkoly, drobné rutinní práce. 46 DESATERO EFEKTIVNÍHO PLÁNOVÁNÍ ČASU 1. Seznam relevantních aktivit 2. Uspořádat dle termínů a logické sounáležitosti 3. Odhad doby pro vyřízení těchto aktivit 4. Stanovení priorit 5. Zanesení termínů do plánu pro den/týden/měsíc/ rok 6. Denní plánování 7. 40% pracovního času volno pro nepředvídané věci 8. Aktivity, kde není možné stanovit termín → zvláštní seznam 9. Kontrola plnění denního plánu – zohlednění v dalším dni/dnech 10. Prověřování seznamu ve vhodných intervalech (týden?) – nový termín 47 VÝKONNOSTNÍ KŘIVKA A KŘIVKA RUŠENÍ 48 ZLODĚJI ČASU RUŠIVÉ VLIVY A PŘÍČINY PLÝTVÁNÍ ČASEM • Absence plánování cílů a času • Přílišné ohledy na ostatní • Nepořádek • Nejasná komunikace a špatné nakládání s informacemi • Malá sebekázeň • Špatné soustředění • Zdravotní problémy • Nerozhodnost nebo zbrklost • Perfekcionismus • Sklon odkládat nezáživné úkoly • Telefonáty • Info o přijatých SMS • Návštěvy • Neočekávané krize • Zbytečné a neefektivní porady • Cestování • Nejasná dělba pravomoci a odpovědnosti • Nedostatečně připravení spolupracovníci • Informační přetížení 49 PROKRASTINACE Schováváme se za výmluvy - neměl/a jsem dostatek informací, času, mám jiné termíny, nic se nestane … Odkládáme nepříjemné činnosti a těžká rozhodnutí a zabýváme se raději nedůležitými maličkostmi. JAK NA PROKRASTINACI? • Vyjasněte si, proč nějakou činnost nemáte rádi • Postavte sebedisciplínu před princip chuti. • Zkuste se motivovat pro nepříjemné činnosti. • Nepříjemných, ale nutných úkolů se zbavíte jen tak, že je vyřídíte • Snězte žábu hned ráno! (sestavte si seznam tak, aby úkoly, kterých se bojíte, byly na předních místech) • Odměňte se, když zvládnete nějaký nepříjemný úkol • Určete si za odklady trest 50 MÍT VŠE HOTOVO (Getting things done) GTD • Zaznamenávat veškeré úkoly, které musíme zvládnout do logického a důvěryhodného systému mimo naši hlavu i mysl. • Naučit se sebekázni, abychom všechna rozhodnutí o povinnostech, které si pustíme do života, prováděli tak, že budeme mít vždy plán „dalších kroků“, které můžeme kdykoli provést nebo přehodnotit. 5 fází řízení pracovních i osobních záležitostí 1.Sesbírejte věci, které si žádají vaši pozornost, 2.Zpracujte jejich význam a kroky, které je nutné v souvislosti s nimi podniknout, 3.Zorganizujte/uspořádejte úkoly, 4.Zhodnoťte možné alternativy, co můžeme v daném okamžiku udělat 5.Udělejte/Proveďte. 51 DESATEROEFEKTIVNÍHO PLÁNOVÁNÍČASU čas 52 PRINCIP 4 D PRO ZPRACOVÁNÍ PŘÍCHOZÍCH VĚCÍ 1. Delete it. – Vymažte to. 2. Do it. – Udělejte to. 3. Delegate it. – Delegujte to. 4. Defer it. – Odložte to na jindy. 53 DĚKUJI ZA SPOLUPRÁCI 54