| MANAŽERSKÉ DOVEDNOSTI V PRAXI Ing. Bc. Hana Svobodová hana.svobodova@vsci.cz nebo h.svobodova@volny.cz VYSOKÁ ŠKOLA CEVRO Centrum pro rozvoj psychosociálních a manažerských aktivit říjen – prosinec 2024 1 MOTTO Chceš-li postavit loď, neposílej muže, aby sehnali dřevo a připravovali nástroje, ale nejprve vzbuď ve svých mužích touhu po nekonečných dálkách širého moře. Antoine de Saint-Exupéry 2 PŘEDSTAVENÍ Ing. Bc. Hana Svobodová • absolvovala ekonomii a andragogiku • kouč, lektor, konzultant, vysokoškolský pedagog a mediátor • vlastní manažerská zkušenost • témata: manažerské dovednosti, prezentace, komunikace, týmová práce, přesvědčování, zvládání stresu atd. • motto: Kdybychom vykonali vše, pro co máme potenciál, doslova bychom nad sebou užasli 3 CO ZPŮSOBILO, ŽE TU JSME ? 4 Kdo pracuje ve vedoucí pozici ? Očekávání ? LITERATURA Povinná literatura: • Bělohlávek, F., Košťan, P., Šuleř, O.: Management. Olomouc, Rubico, 2001 i další vydání • Veber, J. a kolektiv: Management – základy, prosperita, globalizace. Praha, Management Press, 2000 Doporučená literatura: • Welch, J., Welch, S.: Cesta k vítězství. Praha, Pragma, 2005 • Payne, J., Payne, S.: Repetitorium manažerských dovedností. Praha, Manag. Press, 1998 • Knoblauch, J., Woltje, H.: Time management. Praha, Grada Publishing, a. s., 2006 Další inspirativní zdroje: • Allen, D.: Mít vše hotovo. Jan Melvil Publishing, 2016 • Pacovský, P.: Člověk a čas. Grada, 2006 • Whitmore, J.: Koučování. Management Press, 2009 • www.ted.com 5 ZÁPOČET • Zápočet formou testu o 23 otázkách. Výběr a) - b) - c). Jedna odpověď správná • Je potřeba, abyste odpověděli 70% (tj. 16 otázek) správně • Pokud bude výkon v testu hraniční, následuje ústní rozbor a doplnění. V případě úspěšné prezentace znalostí bude udělen zápočet, v opačném případě bude nutno test zopakovat v některém z dalších zápočtových termínů. • Možno hlásit se i na „pražské“ termíny • V případě problému vyšlete signál včas 6 MANAŽER A JEHO DOVEDNOSTI • Management je proces systematického plánování, organizování, vedení lidí a kontrolování, který směřuje k dosahování cílů organizace. • Manažer má splnit úkol, budovat tým a rozvíjet kompetence týmu. • Manažer – Vůle vést – Ochota a odvaha rozhodovat – Odpovědnost za výsledek – Dosahuje výsledku prostřednictvím práce jiných – Zodpovídá za vytváření podmínek pro tým – Věnuje se rozvoji týmu a stimuluje rozvoj členů týmu – Vedení hodnotami • Mít integritu – být vnímán jako poctivá osoba • Schopnost dobrého úsudku • Pokora (sebeuvědomění, oceňování silných stránek a přínosu ostatních, otevřenost nápadům a zpětné vazbě) • Rozdíl manažer x lídr (VIZE) 7 MANAŽER MÁ URČITÉ KOMPETENCE Klíčové kvalifikace (kompetence) = NADoborové požadavky vyvolané dynamikou a komplexitou procesu řízení. Vyjadřují schopnost přenášet znalosti z jedné situace do druhé, odolávají změnám, fungují pro široký okruh činností. • Např. komunikativnost, flexibilita, práce s informacemi, myšlení v souvislostech … Manažerské dovednosti 8 LEADERSHIP, ANEB PROČ ŘÍZENÍ NESTAČÍ? • Manažer ukazuje směr, radí; vztah výměny výkon – pochvala. ‐ Plánuje, kontroluje, udržuje disciplínu, reaguje • Lídr inspiruje a vytváří atmosféru, používá osobní působení, charisma a osobní rysy, transformuje individuální potřeby do potřeb společných ‐ Formuluje vizi, nespokojí se s dosaženým, podněcuje, je proaktivní • Oba přístupy jsou zapotřebí • Lídr i manažer musí mít 3 víry 9 LÍDR – CO TO OBNÁŠÍ ? 10 Manažer (transakční vedení) Lídr (transformační vedení) spravuje inovuje je kopie je originál udržuje rozvíjí zaměřuje se na systémy a strukturu soustředí se na lidi spoléhá na kontrolu podněcuje důvěru má krátko až střednědobý výhled má dlouhodobou perspektivu ptá se jak a kdy ptá se „co“ a „proč“ dívá se na výsledky dívá se na a za horizont přijímá status quo zpochybňuje status quo dělá věci správně dělá správné věci TRANSAKČNÍ ŘÍZENÍ A TRANSFORMAČNÍ VEDENÍ • Transakční řízení - nástroje: ‐ Hrozící postih - řízení výjimkou ‐ Podmíněná odměna – za výkon, odměnu („když…, tak…“) • Transformační vedení – nástroje: ‐ Charisma ‐ Citové povzbuzení ‐ Osobní úcta ‐ Stimulace myšlení 11 AUTORITA Zdroje: Neformální autorita - kvalifikace, přístup, pozornost vůči lidem … 12 JAK VEDE LÍDR – STYLY LEADERSHIPU • Direktivní • Konzultativní • Konsensuální • Delegativní / Koučovací 13 LIDÉ VĚDÍ, JAKÉHO ŠÉFA CHTĚJÍ 14 • Poskytuje vhodnou strukturu a směr • Dodržuje závazky a zůstává klidný i pod tlakem • Ví, o čem mluví (je odborník) • Má vizi budoucnosti PRVKY VĚDOMÉHO BUSINESSU • Odpovědnost x bezpodmínečné obviňování • Integrita x bytostné sobectví • Pokora x arogance • Skutečná komunikace x manipulace • Konstruktivní vyjednávání x narcistické vyjednávání • Spolupráce x nedbalá spolupráce • Emoční mistrovství x emoční nekompetence 15 ROZVOJ PODŘÍZENÝCH – PRIORITA MANAŽERA Jak manažeři působí na rozvoj svých lidí: • zdokonalují svůj tým, každé setkání využívají k hodnocení, koučování a posilování sebedůvěry svých lidí • vyvolávají pozitivní energii a optimismus • mají odvahu prosazovat nepopulární opatření • pronikají do věcí a žádají aktivitu lidí • vnímají věci jako příležitosti, ne jako problémy • vyhledávají příležitosti pro změnu • experimentují, riskují, kladou důraz na učení se z příkladu • učí se ze selhání i z úspěchu a vyzdvihují úspěch 16 VEDENÍ PODLE HODNOT • Vize – poslání – hodnoty • Čím větší rozmanitost organizace, tím nutnější jsou hodnoty = JAK se u nás věci dělají, na čem nám záleží. • Zodpovědnost za naplňování hodnot a vize je na každém. • Tvůrce x Oběť (rozdíl v iniciativě a přebírání odpovědnosti) – Brát věci jako výzvu, postavit se k nim x – Pasivní přístup: požehnání nebo kletba 17 STYL VEDENÍ DLE ZRALOSTI PODŘÍZENÝCH 18 MOTIVACE • Motivace x Stimulace • Motivují potřeby, zájmy, ideály, hodnoty, tužby … – Co se stane, když je naplníme? • Potřeby dle Pesso Boyden • Smysl, autonomie, mistrovství • Výkon = M x P x S • SMART cíle • Motivační nástroje – pozitivní / negativní • Benefity 19 CO MŮŽE BÝT PRO LIDI DŮLEŽITÉ? 20 • Uznání • Moc • Hédonismus • Sociální kontakt • Péče • Tradice • Obchod • Bezpečí • Estetika • Poznání CO DÁLE ZOHLEDNIT? MOTIVACE – PROČ LIDÉ PRACUJÍ? MOTIVAČNÍ ZAMĚŘENÍ: • Odbornost a její uplatnění • Živobytí – peníze, pragmatický přístup • Smysl, přesah KARIÉROVÉ KOTVY • Jistota • Autonomie • Manažerská kompetence • Technická / odborná kompetence • Kreativita • Vztahy mezi lidmi • Osobní vítězství, soutěž • Životní rovnováha 21 ZPĚTNÁ VAZBA (ZV) ZV = bezprostředně, ze svého hlediska popsat chování druhého člověka a vysvětlit co to mne znamená. • Pojem POZITIVNÍ a NEGATIVNÍ ZV • Pozitivní usměrnění (vidím – popíšu – definuji prostor pro zlepšení) • Co způsobí přemíra kritiky? • Cíl ZV – Formovat žádoucí pracovní chování – Posílit sebejistotu – Působit na motivaci – Upevnit vztah 22 SDĚLENÍ KRITIKY 23 sdělím, jaké jsou následky, co je potřeba změnit; požádám o návrhy sdělím, jak celou situaci vnímám ticho popíšu, jaké jsou následky chyby (co toto jednání způsobilo) reálně a konkrétně zhodnotím celou věc (tzn., co bylo špatně) zeptám se na další souvislosti vidím situaci a stručně ji popíši POCHVALA A POZITIVNÍ USMĚRNĚNÍ 24 SDĚLENÍ POCHVALY SDĚLENÍ POZITIVNÍHO USMĚRNĚNÍ sdělím, jak to oceňuji sdělím, co výkon zaměstnance přinesl pochválím konkrétní výkon vidím pozitivní výkon sdělím, na co se zaměřit do budoucna (definuji prostor pro zlepšení) popíšu co bylo uděláno dobře, tj. pochválím konkrétní výkon vidím konkrétní výkon ZPĚTNÁ VAZBA – SEMAFOR 25 MANAŽERSKÉ ROZHOVORY • Příprava obou stran! – Obsahová i organizační • Tón a atmosféra • Struktura • Sebehodnocení • Rozbor výkonu a přístupu zaměstnance • Dohoda o dalších krocích / opatřeních • Uzavření – shrnutí, cíle, termíny, povzbuzení 26 KOMUNIKACE A ŘÍZENÍ ZMĚN • Změna je jediná konstanta dneška (P. Drucker) LIDÉ OBVYKLE ZMĚNU NECHTĚJÍ • Preference stability • Zvyk; pohodlí toho, co již znám • Úzký osobní zájem • Nedorozumění či nepochopení • Nedostatek důvěry • Strach z neznámého • Rozdílné představy o průběhu a důsledcích změny (x management) • Malá snášenlivost změn (rigidita) 27 MANAŽER VYHLAŠUJE ZMĚNU 28 • jaký je důvod změny • co se stane, když se nezměníme • upozornění, že změna bude "bolet" 1. VZBUDIT BOLEST • plán implementace, rozdělení rolí • podpora pro cílovou skupinu 2. UKÁZAT, ŽE MÁME NA BOLEST LÉK • co se nebude měnit • jaké benefity nám změna přinese • jak budou lidé informováni • jaká jsou kritéria úspěchu • jaký je další postup 3. PŘESVĚDČIT, ŽE VÍME, JAK LÉK POUŽÍT (DÁVKOVAT) LIDÉ NA ZMĚNU REAGUJÍ 29 VEDENÍ V OBDOBÍ ZMĚN • Reakce na změnu – Reaktivní – Proaktivní • Jak lidé reagují na změnu – Přemýšlí, čeho se musí vzdát – Cítí se nejistě – Stěžují si a obávají se o dostatek zdrojů – Vrátí se ke starým způsobům chování, není-li změna náležitě posilována • Pozitivní dopady změn – změna je příležitost – Příležitost pro schopné ve firmě – Zachování pracovních míst pro většinu – Stimuluje lidi k učení se a k rozvoji – Zvýšení atraktivity pro zájemce o práci 30 JAK SNÍŽIT ODPOR KE ZMĚNĚ • Vzdělávání • Participace a zapojení • Usnadnění a podpora • Vyjednávání a dohoda • Manipulace • Zřetelné či předpokládané donucení 31 JAK KOMUNIKOVAT ZMĚNU 32 jasná, motivující vize, která vysvětluje smysl změny signál, který změnu zahájí síť nositelů změny prožívání úspěchů kreativita a osobní intervence PŘESVĚDČOVÁNÍ O ZMĚNĚ Situace – jak vypadají fakta Negativní důsledky, které bude NEřešení problému mít Návrh řešení problému Pozitivní výsledky, které řešení přinese Návrh konkrétních opatření a dalších kroků 33 ŠPATNÍ MANAŽEŘI A JEJICH CHYBY • Nemá vizi, nemá sny a neví proč pracuje • Trpí pocitem nepostradatelnosti • Na meetincích dominují, nevnímají ostatní • Chybějící empatie • Podezřívavý, nekomunikuje s týmem • Vyhýbá se riziku, váhá dělat rozhodnutí • Nechybuje a nepřizná chybu, neomlouvá se • Přehnané sebevědomí, hlásí se k úspěchům, ne k chybám • Málo se ptá • Není čitelný • Nerad zastává názor menšiny, nepostaví se za tým • Odmítá upřímnou ZV • Mnoho nápadů, ale zřídka je dotáhne do konce • Baví ho status jeho pozice ne činnost, kterou vykonává • Neodpočívá a neudržuje svou energii • Zabředává do detailu, neochota delegovat a přehnaná kritika • Přehlíží maličkosti 34 DĚKUJI ZA SPOLUPRÁCI 35