1 © Ing. Hana Svobodová, e-mail: h.svobodova@volny.cz MANAŽERSKÉ DOVEDNOSTI 2 3 Představený / vedoucí / manažer (jak být úspěšný a spokojený?) ……….….. 5 Role a funkce manažera …….….…………………….…………………………………………….. 8 Autorita manažera …………………….……………………………………………………………….. 10 Přístupy k vedení lidí ..………………………………………………………………………………… 13 Vedení a řízení lidí ……………………………………………………………………………………… 15 Transakční a transformační vedení …………………………………………………………… 16 Týmová spolupráce …………………………………………………………………………………… 19 Rozhodování a řešení problémů v týmu …………………………………………………… 21 Týmové role dle M. Belbina ……………………………………………………………………… 23 Vedení lidí – shrnutí ………………………………………………………………………………… 26 Průběh komunikace ……………………………………………………………………………………. 27 Druhy komunikace ………………………………………………………………………………………. 29 Předpoklady efektivní komunikace ……………………………………………………………. 29 Komunikační bariéry …………………………………………………………………………………… 30 Komunikační nástroje a techniky ………………………………………………………………. 33 Komunikace s různými typy lidí …………………………………………………………………. 37 Struktura sdělování informací ..…………………………………………………………………. 38 Úspěšné jednání s lidmi – shrnutí………………………………………………………………. 39 Motivace …………………………………………………………………………………………………….. 40 Stimulace ……………………………………………………………………………………………………. 42 Co lidi motivuje …………………………………………………………………………………………… 43 Přístupy k motivaci ……………………………………………………………………………………… 45 Motivace cílem a účastí v týmu …………………………………………………………………. 49 Vztah mezi motivací a výkonností ……………………………………………………………… 50 Praktická doporučení a přístupy k motivaci ………………………………………………. 52 Zpětná vazba …………..………………………………………………………………………………….. 53 OBSAH 4 Pochvala a kritika ….……………………………………………………………………………………. 54 Zpětnovazebný rozhovor ……………………………………………………………………………. 58 Postup a pravidla vedení zpětnovazebného rozhovoru ……………………………. 59 Zpětná vazba – shrnutí ………………………………………………………………………………. 61 Delegování v kontextu situačního vedení ………………………………………………….. 62 Delegování …………………………………………………………………………………………………… 63 Příprava delegování a výběr zaměstnanců pro delegování………………………… 66 Postup delegování – 7 kroků ……………………………………………………………………… 68 Podpora účinného delegování …………………………………………………………………… 69 Zásady zadávání úkolů ………………………………………………………………………………… 70 Kontrola úkolu ……………………………………………………………………………………………. 72 Doporučená literatura………………………………………………………………………………… 75 5 ABY TÝM DOSÁHL VÝSLEDKU MUSÍ: • mít jasně definovaný cíl, • být dobře organizovaný a vedený. PŘEDPOKLADY OPTIMÁLNÍHO VÝKONU: • víra v sebe – sebedůvěra, • víra ve společenství, jehož jsem součástí, např. v tým, • víra ve smysl a produkt vlastní práce, např. ve službu, kterou poskytuji. SEBEPOZNÁVÁNÍ – JAK NA TO? • introspekce (málo objektivní), • objektivizované metody (testy), • zpětná vazba od okolí. DEFINIČNÍ ZNAKY má vůli vést rozhoduje a nese odpovědnost vytváří podmínky pro svůj tým rozvíjí členy svého týmu výsledků dosahuje prostřednictvím práce svého týmu PŘEDSTAVENÝ / VEDOUCÍ / MANAŽER Jak být úspěšný a spokojený? Kdo chce druhé vést a ovlivňovat, musí nejprve dobře znát sám sebe. 6 OSOBNOST schopnosti dovednosti vlastnosti ROLE profesionální role životní role POZOR: někdy se mohou role křižit či do sebe narážet = konflikt rolíSVÉ PŘEDNOSTI A REZERVY v oblasti vedení lidí v čem bych se mohl/a zlepšit? ZPŮSOB JEDNÁNÍ A CHOVÁNÍ rozpoznání jeho následků z hlediska působení na pracovní skupinu CÍLE A HODNOTY profesní cíle osobní cíle shodují se mé cíle s cíli organizace? CO BY MĚL VEDOUCÍ O SOBĚ ZNÁT? PŘEDPOKLADY PRACOVNÍ A OSOBNÍ SPOKOJENOSTI: • fyzické zdraví, • psychické zdraví, • sociální zdraví. PŘEDPOKLADY ROZVÍJENÍ VLASTNÍCH SCHOPNOSTÍ: • znalosti, • dovednosti, • vůle realizovat své záměry. znám umím chci Manažer nemusí být oblíbený, ale musí být respektovaný. 7 CO DĚLÁ ÚSPĚŠNÝ MANAŽER – DESATERO: K TOMU POTŘEBUJE: • rozumět psychice podřízených a jejich motivaci, • získat loajalitu svých podřízených a vytvořit soudržný tým, • mít i neformální autoritu, • mít důvěru svých podřízených. JAK ZÍSKAT DŮVĚRU? • důvěryhodným transparentním jednáním, • pracovními výsledky a odborností, • jednotou slov a činů, • lidským přístupem a zájmem o podřízené. 1 • zná sám sebe (hodnoty, potřeby, zájmy ...) 2 • má vizi, myslí koncepčně 3 • je vzor pro ostatní 4 • nebojí se zkoušet nové věci 5 • používá SMART cíle, je efektivní 6 • účinně komunikuje, má asertivitu 7 • myslí systémově a plánuje 8 • obklopuje se schopnými lidmi, je týmový a má vztah k lidem 9 • deleguje a motivuje 10 • je odolný a roste s překážkami, ví kdy odpočívat 8 Od manažera se očekává, že • bude vědět „jak na to“, a především to, že • dokáže svůj tým nasměrovat tak, že jeho členové sami najdou nejlepší řešení. 3 ROLE MANAŽERA: FUNKCE VEDOUCÍHO: Funkce vedoucího jsou typické úkoly, které vedoucí ve své práci řeší. interpersonální • představitel • vůdce • prostředník informační • příjemce • šiřitel • mluvčí rozhodovací • podnikatel • řešitel problémů • distributor zdrojů • stanovení cílů a cest k jejich dosaženíplánování • činnosti, které mají zajistit splnění plánovaných cílůorganizování • získávání, využívání a udržení si potřebných pracovních sil personalistika • schopnost vést, usměrňovat, motivovat a stimulovat vedení lidí • proces sledování, měření a hodnocení dosažených výsledků kontrola ROLE A FUNKCE MANAŽERA 9 MANAŽER VE VZTAHU K PODŘÍZENÝM ZAJIŠŤUJE, ŽE PODŘÍZENÍ: • znají svou profesní roli a usnadňuje jim identifikaci s ní, • znají své cíle a cíle organizace a povzbuzuje ambici jich dosáhnout, • vědí, co se od nich očekává a znají „základní pravidla hry“, • mají možnost poradit se a získat povzbuzení, • mají dostatek informací k práci, • mají vedoucího jako vzor. Nejlepších výsledků dosahují v práci ti manažeři, u nichž je odborná způsobilost zaměřená na plnění úkolů doplňována stejnou mírou péče o podřízené. orientace na úkol orientace na vztahy Manažer je zodpovědný za to, aby se věci staly. Tzn., aby dosáhl cílů organizace a za tím účelem kombinuje zdroje materiální, informační, finanční a lidské. 10 Způsob, jakým vedoucí jedná se svými podřízenými se odráží na jeho autoritě. Lidi je možno řídit i vést. Každý z těchto způsobů má své opodstatnění a je zapotřebí používat jej s ohledem na situaci, kulturu organizace a s ohledem na konkrétního zaměstnance. FORMÁLNÍ • plyne z postavení v hierarchii • odvozená od pravomocí • je to formální moc činit rozhodnutí a očekávat, že budou plněna • stačí pro zajištění jednoduchých úkolů NEFORMÁLNÍ • plyne z • odborných kvalit • důsledného přístupu • životních postojů • morálních norem • pozornosti vůči lidem • podílu na utváření vztahů v týmu ZDROJE • statut • odměny • sankce • kontakty ZDROJE • informovanost • odbornost • charisma • kontakty AUTORITA MANAŽERA 11 JAK ZÍSKAT PŘIROZENOU AUTORITU? ZDROJE AUTORITY MANAŽERA: MOC VYPLÝVAJÍCÍ ZE ODBORNÁ ZPŮSOBILOST ZASTÁVANÉ FUNKCE CHARISMA KVALIFIKACE MORÁLNÍ KVALITY naslouchat přiznat svou chybu, stane-li se rozhodovat a brát na sebe odpovědnost mít respekt k podřízeným, znát je jménem nevyžadovat absolutní souhlas a slepou poslušnost 100 % 100 % 100 % 100 % 12 ODLIŠNOSTI VEDENÍ A ŘÍZENÍ LIDÍ: Při řízení lidí vedoucí: • používá zejména příkazů, úkolování a kontroly, • využívá své formální autority. Při vedení lidí se vedoucí: • zaměřuje na aktivizaci, motivování a ovlivňování lidí, včetně jejich rozvoje, • využívá své formální, ale i neformální autority. PŘEDPOKLADY ÚČINNÉHO VEDENÍ LIDÍ: • znalost sebe sama, • znalost svých spolupracovníků a podřízených, • znalost jednotlivých přístupů k vedení lidí. Můžete lidi přinutit, aby něco udělali, ale nedokážete je přinutit, aby to chtěli udělat. Karel Čapek 13 Při vedení lidí neexistuje jediný správný styl. je dobré vědět o různých možnostech. a využívat je podle aktuálních podmínek. TEORIE X - vychází z předpokladu, že lidé pracují především proto, aby získali prostředky obživy, preferují pasivitu a nemají výraznější ctižádost, mají vrozenou nechuť k práci, - starají se jen o vlastní prospěch a nezajímají se o cíle organizace, - nedá se jim věřit a nechtějí se měnit. TEORIE Y - naopak předpokládá, že člověk má přirozený sklon k práci a pociťuje potřebu uplatnit se a přijímat zodpovědnost, - práce je pro lidi přirozená, milují práci a vyhledávají ji, - lidem se dá bez obav věřit, kontrolují a motivují se sami, - jsou připraveni se změnit. Manažer při vedení lidí uplatňuje direktivní přístup (teorie X), nebo přístup participativní či volný (teorie Y). PŘÍSTUPY K VEDENÍ LIDÍ 14 TRADIČNÍ STYLY VEDENÍ LIDÍ: AUTOKRATICKÝ (DIREKTIVNÍ) STYL Manažer: • rozhoduje sám, silou své formální autority, • komunikuje pomocí příkazů a vyžaduje disciplínu, • využívá spíše sankcí (negativní motivace), než odměn, • používá časté kontroly. DEMOKRATICKÝ STYL Konzultativní Participativní Manažer: Manažer: • konzultuje úkoly • umožňuje spolupracovníkům se spolupracovníky, podílet se na rozhodování, avšak rozhodnutí deleguje na ně část svých provádí sám, pravomocí, • převážně využívá pozitivní motivace, • snaží se být příkladem pro spolupracovníky, • kontroluje výběrově, • toleruje některé chyby. VOLNÝ STYL (LAISSEZ FAIRE) Manažer: • ponechává spolupracovníkům výraznou volnost (sami si stanovují své cíle a postupy jejich dosažení), • předává spolupracovníkům informace a zprostředkovává potřebné informace a kontakty. 15 Lidi je možno řídit i vést. Každý z těchto způsobů má své opodstatnění a je zapotřebí používat jej s ohledem na danou situaci, celkový rámec firemní kultury a s ohledem na konkrétního zaměstnance. ODLIŠNOSTI VEDENÍ A ŘÍZENÍ LIDÍ: Při řízení lidí vedoucí: • používá zejména příkazů, úkolování, kontroly a formální autority. Při vedení lidí se vedoucí: • zaměřuje na aktivizaci, motivování a ovlivňování lidí, včetně jejich rozvoje, • využívá své formální, ale i neformální autority. K ZÁKLADNÍM MANAŽERSKÝM DOVEDNOSTEM PATŘÍ: • dovednosti technické (odborné) - znalost metod a postupů, zběhlost v činnostech, • dovednosti lidské, komunikační – schopnost pracovat s lidmi a vést tým, • dovednosti koncepční a projekční – schopnost vidět souvislosti, podstatu a navrhnout efektivní řešení. technické dovednosti lidské dovednosti (práce s lidmi, vedení týmu) koncepční a projekční dovednosti vidět celek i souvislosti, podstatu navrhnout řešení vrcholový management střední management základní management VEDENÍ A ŘÍZENÍ LIDÍ 16 TRANSAKČNÍ VEDENÍ / ŘÍZENÍ: Manažer vede pomocí výměny (transakce) “něco za něco“, tzn. „za výkon odměnu”. Využívá tradičních motivačních prostředků – odměňování a postihování pracovníků. Transakční vedení může mít formu: TRANSFORMAČNÍ VEDENÍ: Manažer, který využívá transformační vedení, se opírá o velmi jasnou představu budoucího stavu, tj. o vizi. Jedná s lidmi z pozice partnera, dokáže ostatní přesvědčit a získat si je. Transformační vedení pracuje nejen s racionální podstatou, ale také s emocemi. Transformační manažer vede lidi pomocí: TRANSAKČNÍ A TRANSFORMAČNÍ VEDENÍ • reakce na nežádoucí stav, odchylku od normy • v případě odchylky od standardu vedoucí nasazuje výjimečná opatření - přeřazení pracovníka, postihy apod. ŘÍZENÍ VÝJIMKOU (HROZÍCÍ POSTIH) • motivace příslibem výhod při dosažení dobrých výsledků • výhody mohou být finanční, materiální nebo může jít také o lepší práci nebo postavení PODMÍNĚNÉ ODMĚNY 17 • sklon k přátelskému, neformálnímu a důvěrnému jednání • jednání s podřízenými jako sobě rovnými i přes rozdíly v postavení a zkušenostech • individuální přístup k podřízeným OSOBNÍ ÚCTA • schopnost představovat si prozatím neexistující budoucí vývoj a současně schopnost přenést ho na další lidí STIMULACE MYŠLENÍ (INTELEKTUÁLNÍ STIMULACE) • silný emocionální vztah založený na úctě, uznání, obdivu, důvěře • součást sociální zralosti manažerů • nadšení ve vztahu k budoucím pracovním úkolům • dokáže pro splnění úkolu obětovat mnoho • čelí překážkám a je ochoten s nimi bojovat CHARISMA • využití emocionálních prostředků • apel na důležitost úkolu • povzbudivé chování stimuluje nadšení mezi podřízenými a vytváří jejich vlastní důvěru ve schopnost dosáhnout cíle CITOVÉ POVZBUZENÍ 18 Příklady rozdílů mezi manažerem a lídrem: Transakční manažer (manažer) spravuje je kopie udržuje zaměřuje se na systémy strukturu spoléhá na kontrolu orientuje se na krátko až střednědobý výhled ptá se "jak" a "kdy" dívá se na výsledky přijímá status quo dělá věci správně Transformační manažer (lídr) inovuje je originál rozvíjí soustředí se na lidi podněcuje důvěru orientuje se na dlouhodobou perspektivu ptá se "co" a "proč" dívá se na horizont zpochybňuje status quo dělá správné věci 19 PODMÍNKY TÝMOVÉ SPOLUPRÁCE: • vymezení pravomoci týmu, • optimální velikost týmu, • příznivé složení členů týmu, • správné vedení týmu, • dobrá komunikační atmosféra. Účinná spolupráce předpokládá splnění tří kategorií potřeb: K úspěšné práci v týmu člověk potřebuje: • pochopit cíl týmu, • vědět, co se od něj očekává, • zjistit, jakou roli, kdo zastává, • zjistit psané i nepsané normy a přizpůsobit se jim. potřeba splnit úkol potřeba rozvíjet tým individuální potřeby členů TÝMOVÁ SPOLUPRÁCE společné charakteristiky vnímání sebe jako týmu (identita) společný cíl a strukurované vztahy interakce a vzájemná závislost při plnění cíle ZNAKY TÝMU 20 FÁZE ŽIVOTA TÝMU: NEGATIVNÍ JEVY V TÝMU: • zahálení a vyhýbání se účasti na společné činnosti, • skupinová mysl, • ztráta zájmu o dění v týmu, • nespokojenost s možností participace na dění a rozhodování v týmu, • nezvládnuté vedení týmu, • neproduktivní či neřešené konflikty. ABY BYL TÝM EFEKTIVNÍ, POTŘEBUJE ČLENY ZAMĚŘENÉ NA: • výsledky – lidé s energií, otevření výzvám, soutěživí, sebevědomí • vztahy – společensky smělí a aktivní lidé, spolupracující, potřebují být mezi lidmi • proces – lidé systematičtí, dbající na termíny, respektující dané postupy • inovace – lidé s komplexním pohledem na věci, zvídavý, analytičtí, potřebující pestré úkoly a možnost tvořit a inovovat • pragmatismus – lidé přímí až přímočaří, dokážou sdělit nepopulární věci, preferující ustálený provoz, výkonní realizátoři, zavádějí vize do reality. formování orientace tvorba vazeb rozdílnosti se přehlížejí bouření konflikt emoce střet názorů a zájmů normování nastavení struktury soudržnost výkon jasno v rolích členů týmu produktivní fungování ukončení / nová fáze 21 Předpokladem úspěšného vyřešení problému je jeho správná formulace. TECHNIKY PODPORUJÍCÍ GENEROVÁNÍ NÁPADŮ: • seznamte skupinu s pravidly brainstormingu (nehodnotit, originálně, co nejvíce, otevřenost) • je vhodné zařadit i přestávku, během které mohou účastníci diskutovat, • hodnocení nápadů probíhá ideálně po delší pauze (druhý den), může být provedeno pouze v užší či jiné skupině Brainstorming • účastníci sedí u jednoho stolu • dostanou lístky, na každý lístek napíší jednu myšlenku nebo nápad a položí jej textem dolů do "banku" uprostřed stolu • každý píše tak dlouho, dokud má nápady • poté se může inspirovat lískty kolegů, které si vytáhne z "banku" • doba práce je cca 15 minut, facilitátor podněcuje tvorbu myšlenek Informační bank • malá skupina = větší otevřenost a menší ostych • jasně skupinám stanovte, na co se mají v diskusi zaměřit • dbejte na to, aby každá skupina měla svého zapisovatele Rozdělení na malé skupiny • účastníci ve skupinách po šesti (lze i menší) u společného stolu • každý účastník dostane papír, na který má napsat tři nápady za pět minut • papír pak pošle kolegovi po levici a dostane papír od člověka po pravici • přečte si a doplní nápady, posílá dál • postup se opakuje, dokud každý nedostane zpět svůj papír Metoda 6 - 3 - 5 ROZHODOVÁNÍ A ŘEŠENÍ PROBLÉMŮ V TÝMU 22 ZPŮSOBY ROZHODOVÁNÍ VE SKUPINĚ: • vhodné pro jednodušší a méně významné problémy Hlasování většiny • skupina s pravomocí rozhodnout může být vybrána většinou nebo má formální moc rozhodnout ze své pozice Rozhodnutí menšiny • pravomoc rozhodnout má osoba s adekvátními zkušenostmi a znalostmi • musí být uznána týmem Názor odborníka • facilitátor vysvětlí, že až napočítá do tří, zvedne každý z účastníků zvolený počet prstů • 5 - zcela souhlasím, 4 - souhlasím, 3 - vnímám výhody i nevýhody, ale jsem ochoten souhlasit se skupinou, 2 - nesouhlasím, 1 - jsem proti • pokud každý ukáže 5, 4 nebo 3, dosáhli jsme shody • účastníci s body 1, 2 vysvětlí své důvody nebo alternativu • hlasuje se znovu • pokud nedojde k rozhodnutí, rozhoduje většina Pětiprstá shoda • rozhoduje ten, kdo zodpovídá za činnost skupiny Rozhodnutí osobnosti výhody týmové práce a rozhodování • víc hlav, víc rukou • vzájemná inspirace • vyšší psychická odolnost týmu vůči útokům • sdílení informací • nižší subjektivita rozhodnutí • vyšší přijatelnost rozhodnutí • seberealizace díky spoluúčasti nevýhody / rizika týmové práce a rozhodování • tlumení námitek a nesouhlasu • velká rozdílnost názorů → nepružnost rozhodování • přílišná dominance některých členů →snížení tvořivosti a zapojení • společná odpovědnost → oslabení individuální odpovědnosti 23 Členové týmu přirozeně přebírají ty role, které nejlépe odpovídají jejich osobnostním vlastnostem. Většina rolí neexistuje v čisté podobě, ale prolíná se. Pro efektivní tým je charakteristické zastoupení všech, či alespoň většiny, následujících rolí: Přebírají aktivní vedení a vytvářejí cestu, kterou tým půjde. Jsou silní ve stanovování krátkodobých cílů a mají jasno, pokud jde o priority. Tuto roli přebírají vysoce motivovaní lidé s množstvím energie a velkou potřebou něco dokázat. Bývají tvrdohlaví a sebevědomí, mají tendenci silně emocionálně reagovat na nezdar. Nevadí jim přijímat nepopulární rozhodnutí. Mezi slabé stránky těchto lidí patří menší tolerance, bývají netrpělivými posluchači a někdy emocionálně reagují, zejména pokud ostatní nesdílí jejich názor. Řídí cestu, kterou jde tým k dosažení svých cílů, co nejlepším využíváním schopností a vlastností lidí v týmu. Rychle rozpoznají silné a slabé stránky lidí a zpravidla vhodně delegují. Vyznačují se cílevědomostí a schopností zasáhnout, ztrácí-li tým svůj směr. Dovedou si zjednat respekt. Nejsou však příliš tvůrčí nebo novátorští, ale dokážou propojit talent ostatních. TVŮRCI TÝMU KOORDINÁTOŘI TÝMOVÉ ROLE DLE M. BELBINA 24 Inklinují k řešení složitých problémů. Bývají inovativní a tvůrčí. Poskytují týmu nápady pro pokrok. Mívají strategický pohled, usilují o to, aby se problémy neřešily stylem pokus – omyl. Jejich nápady jsou originální, i když někdy nepraktické. Bývají uzavření do svých myšlenek a mohou být druhým nesrozumitelní. Jsou dobří v přinášení zpráv o nápadech, pokroku, či zdrojích vně skupiny. Jsou dobří v navazování kontaktů. Nechybí jim sebedůvěra a vyhledávají jiné lidi kvůli informacím. Bývají to entuziastičtí extraverti s rychlým startem a vynikají v jednání s lidmi. Nebývají zdrojem originálních nápadů, ale jsou výkonní při sběru nápadů jiných a v jejich rozvíjení. Jejich slabinou je, že ne vždy věci dotahují do konce. Nejlépe jim „sedí“ analyzování problémů a hodnocení návrhů. Dovedou zvážit všechna „pro“ a „proti“. Bývají vážní, obezřetní, nepodléhají emocím a přílišnému nadšení. Mají schopnost kritického myšlení, oplývají zdravým úsudkem, rozvážností a realističností. Mohou však být až hyperkritičtí, často jim chybí schopnost inspirovat a motivovat ostatní. Realizátoři jsou v týmu užiteční pro svou spolehlivost a praktičnost. Mají praktický zdravý rozum, sebekontrolu a disciplínu. Mají rádi obtížnou práci a do řešení úkolů vstupují systematicky. Převádějí vize do praktických realizačních kroků. Vůči změnám a neověřeným postupům bývají rezervovaní. PLÁNOVAČI PRŮZKUMNÍCI, KTEŘÍ ZJIŠŤUJÍ ZDROJE HODNOTITELÉ - POZOROVATELÉ REALIZÁTOŘI 25 Vnímavost a diplomacie těchto lidí jsou užitečné především v konfliktech. Jsou považováni za lidi, kteří nikoho neohrožují, a proto s nimi druzí rádi spolupracují. Působí v týmu jako „olej na mazání koleček“. Týmaři jsou však často příliš ochotní ke kompromisům, necítí se dobře v mezilidských konfliktech a konkurenci. Mají sklon k váhavosti, zejména je-li vyžadováno rychlé rozhodnutí anebo pokud se rozhodnutí týká lidí. „Dotahovači“ jsou skvělí při úkolech, které vyžadují vysokou soustředěnost a pečlivost. Dobře dělají rozvrh akce. Jsou motivováni vnitřní snahou věci dokončit. Vyžadují málo vnějších stimulů či podnětů. Typický dotahovač je zásadový, řádný, precizní. Někdy bývají úzkostní, že se věci nepodaří a selhávají ve schopnosti vidět věci v širších souvislostech. Nejsou ochotni nechat něco být a usilují o dokonalost. Jsou zaměření především na svou odbornost, méně na rozvíjení vztahů. Mohou mít sklon ponořit se do svého oboru a nevnímat souvislosti a přesahy. Prioritou je pro ně dosažení vysoké odbornosti. TÝMAŘI DOTAHOVAČI SPECIALISTÉ 26 VEDENÍ LIDÍ – shrnutí • přijměte roli manažera • dávejte najevo zájem o druhé • rozhodujte • sdělujte informace, které lidé potřebují • ptejte se • motivujte • přesvědčujte • kritizujte, vytýkejte, ale také chvalte • reagujte na změny 27 ÚČINNÁ KOMUNIKACE = přenos informací od odesílatele k příjemci za předpokladu, že příjemce informaci porozuměl a jedná ve smyslu sdělení. KOMUNIKAČNÍ PROCES – přenos informací: PŘI KOMUNIKACI SI NAVZÁJEM SDĚLUJEME: • zprávy, informace a to, jak je chápat, • jak se cítíme, • postoj k věci, o které hovoříme, • svůj postoj k partnerovi, • své sebepojetí, • náznak dalšího průběhu vzájemných vztahů a pravidla pro příští setkání, • žádosti – co si přejeme. Nedorozumění plynou z odlišností v chápání smyslu sdělení mezi odesílatelem a příjemcem. PRŮBĚH KOMUNIKACE 28 VÝZNAM KOMUNIKACE: obsah + hodnoty + představy + předpoklady + styl komunikace + kontext + zkušenosti + momentální rozpoložení ROVINY KOMUNIKACE: ÚČINNOST KOMUNIKACE POSILUJE: • empatie a zájem o druhé lidi, • vnímání a vyhodnocování signálů, které k nám druzí lidé vysílají, • přijímání a dávání zpětné vazby, • aktivní naslouchání, • zdravá sebedůvěra, • respekt k druhým a otevřenost k rozdílům, • trpělivost a pozitivní přístup, • soulad verbálního a neverbálního projevu, • respektování „slovníku“ druhého člověka, • zaměřit svoji promluvu na posluchače, nejen na to, co chci říci já, • ochota poskytnout, obdržet a vysvětlovat informace, pocity a potřeby, • respektování druhého, přestože nesouhlasím s jeho názorem. racionální rovina • jde o věcnou stránku komunikace a sdělení • ze sdělení se oddělují emoce emocionální rovina • jde o formu sdělení, způsob jeho podání, • patří sem individuální názory, pocity z partnera, emoční projevy apod. Při špatné komunikaci vyrůstají problémy, při dobré, lidé. 29 • znalost silných a slabých stránek • znalost svých motivů, potřeb, postojů sebepoznání • schopnost pochopit, respektovat partnera, vcítit se do něj a odhadnout jej empatie • vnímavost, zaměření se na druhéhopozorování • dávat najevo zájem, povzbuzovat, doptávat se • dát prostor druhému, • upřesňovat a ověřovat si pochopení sdělení • identifikovat klíčové myšlenky aktivní naslouchání • pozitivní komunikace • zdravě optimistický a řešitelský postoj pozitivní přístup DRUHY KOMUNIKACE Neverbální komunikace je všechno to, co druhému člověku sdělujeme mimoslovně. Verbální komunikace je zprostředkována slovy, jazykem. „Řeč činů“ představuje to, co děláme a jak se to shoduje s našimi slovy. PŘEDPOKLADY EFEKTIVNÍ KOMUNIKACE 30 V komunikaci se občas setkáváme s problémy či překážkami, které komunikaci komplikují. Uvědomit si tyto bariéry je prvním krokem k jejich překonání. BARIÉRY vznikají z těchto faktorů, které zásadně ovlivňují komunikaci: hodnoty vnímání (percepce) předpoklady očekávání styl komunikace KOMUNIKAČNÍ BARIÉRY 31 - např. výchova sociální a kulturní - např. rozčilení emocionální - absence znalostí či zkušeností kognitivní Bariéry způsobují často i naše unáhlené úsudky a závěry, které si vytváříme na základě následujících percepčních klíčů: • zkušenosti – vlastní, všeobecné, • předchozí informace, • podobnost – naše, našich blízkých, • nálady. PŘÍČINY KOMUNIKAČNÍCH BARIÉR: ČASTÉ KOMUNIKAČNÍ BARIÉRY: • ovlivnění druhými lidmi, • předsudky, • vnímání osobnosti druhého (např. antipatie vůči druhému), • odlišné chápání významu slov různými lidmi, • komunikační zlozvyky (např. skákání do řeči), • neschopnost nebo neochota naslouchat druhému, • šum (zavádějící informace nebo rušení např. hlukem), • složitost a množství informací, • obavy, strach, pochyby, • nedostatek sebevědomí či nezralost osobnosti, • uspěchanost, nesoustředěnost apod. Za nedorozumění jsou odpovědní vždy všichni účastníci komunikace. 32 CHYBY V KOMUNIKACI: Velký vliv na účinnost komunikace mají i chyby, kterých se aktéři komunikace dopouštějí. Vysílající osoba Přijímající osoba nadměrná komunikace, zahlcení skákání do řeči, vyrušování špatná volba komunikačního média nevhodná neverbální komunikace (bloumání očima) podání nesprávných nebo nekompletních informací nepozornost (pouhé předstírání) zkreslování údajů dokončování vět za hovořícího povyšování, zesměšňování předčasné vytváření závěrů moralizování slyším jen to, co naplňuje moji původní představu mentorování, poskytování nevyžádaných rad chyby ve vnímání KOMUNIKAČNÍ BARIÉRY A CHYBY LZE PŘEKONÁVAT: • využitím schopnosti empatie, • nasloucháním, • využíváním zpětné vazby, • upřednostňováním osobní komunikace, • jednoduchým a srozumitelným vyjadřováním, • souladem slov a činů, • regulováním toků i objemu komunikace. 33 AKTIVNÍ NASLOUCHÁNÍ: 10 „PŘIKÁZÁNÍ“ PRO DOBRÉ NASLOUCHÁNÍ: Poslouchám Vnímám Analyzuji projevy Vhodně reaguji • naslouchejte ušima, očima i srdcem1 • působte na partnera uvolňujícím dojmem2 • dejte najevo, že chcete naslouchat3 • nedopusťte rozptýlení partnera4 • vžijte se do partnerovy situace5 • buďte trpěliví6 • ovládejte se a buďte slušní7 • nenechte se vyvést z rovnováhy námitkami a kritikou8 • ptejte se9 • nepřerušujte v řeči!10 KOMUNIKAČNÍ NÁSTROJE A TECHNIKY 34 TECHNIKY AKTIVNÍHO NASLOUCHÁNÍ: TECHNIKA CÍL JE TŘEBA PŘÍKLAD POVZBUZOVÁNÍ - projevit zájem - povzbudit mluvčího k dalšímu hovoru - nevyslovovat souhlas či nesouhlas - užívat neutrální slova - měnit tón hlasu - Můžete mi o tom říci více? OBJASŇOVÁNÍ - objasnit to, co nám druhý říká - získat informace - pomoci mluvčímu, aby viděl i další hlediska problému - klást otázky - opravovat chybný výklad problému - přimět mluvčího k tomu, aby dále vysvětloval - Kdy se to stalo? - Jak na to reagujete? - Co konkrétně myslíte slovem …? PARAFRÁZOVÁNÍ - ukázat, že mluvčímu nasloucháme a rozumíme, co říká - ověřit, zda správně chápeme jeho slova - novým způsobem předložit myšlenky a fakta - shrnout sdělení - Takže Vy byste byl rád, abychom to probrali důkladněji. - Jestli tomu dobře rozumím, tak… ZRCADLENÍ POCITU - projevit, že chápeme a rozumíme tomu, co mluvčí cítí - pomoci mu jeho pocity znovu přehodnotit - vyjádřit základní pocity a emoce mluvčího - Zdá se, že jste skutečně rozčílený. - Cítím ve Vašem hlase zklamání. Je to tak? SHRNUTÍ - zhodnotit dosažený pokrok - shrnout důležitá fakta i emoce - položit základ k další diskusi - parafrázovat hlavní vyřčené myšlenky a pocity mluvčího - Takže nastalo zpoždění, a to Vás rozčílilo, je to tak? UZNÁNÍ, OCENĚNÍ - uznat význam druhé osoby - dát druhému najevo, že mu věříme - uznat závažnost pocitů a problémů - projevit uznání vůči úsilí - Skutečně si cením Vaší snahy tu situaci vyřešit. - Děkuji Vám za Vaši ochotu… 35 PRÁCE S OTÁZKAMI: Nejvíce se dozvíme, klademe-li otevřené otázky. Začínají obvykle zájmenem. Např. „Jaké další zkušenosti vám to přineslo?“. Uzavřené otázky začínají obvykle slovesem a je na ně krátká odpověď, např. typu ano – ne. Příklad: „Máte s tím ještě další zkušenosti?“ Dá se jimi řídit rozbíhavá komunikace. REAKCE NA OTÁZKY: REAGOVÁNÍ NA PROBLEMATICKÉ OTÁZKY: Zklidňující taktiky = slouží k získání času a zklidnění • zopakování podstaty otázky (např.: „Abychom si dobře rozuměli, myslíte…?“) • zjistit, co je v otázce nejdůležitější, případně si vybrat pro svoji odpověď tu část, na kterou chcete odpovědět, • odpovědět otázkou „A co byste rád slyšel?“, dotyčný si často odpoví sám. • odvedení (např. „Myslím, že bychom se měli vrátit k…“) pozorně vyslechnout ověřit si pochopení zodpovědět, prodiskutovat ověřit si, zda odpověď přijata Vnímejme otázku jako projev zájmu, nikoliv jako útok. PROČ? • Vyvarujte se této otázky, vyvolává v lidech obrannou či útočnou reakci. • Ptejte se, např. "Jaké skutečnosti vás vedly k ....? 36 Přechod pomocí rozkladu problému = zrelativizování problému nebo zasazení do jiného kontextu • poukázat na to, že pro složité problémy většinou neexistují jednoduchá řešení, • rozložení otázky na jednotlivé aspekty, (bezpečnostní, ekonomické, právní … hledisko) Emocionálně zaměřené reakce • osobní vyznání (např. „Plně vám rozumím, mluvíte mi z duše…“), • mírný protiútok (např. „Při každé otázce uvažuji o tom, co je jejím cílem: něco se dozvědět? Nebo zranit, zahnat do úzkých? Budu raději předpokládat dobré úmysly…“) JÁ – VZKAZ: 1. Popište situaci: „Dívala jsem se na smlouvu, kterou jste vypracovala……“ 2. Vyjádřete své pocity: „Je mi to líto. Je nutné, abyste ji přepracovala…“ 3. Vyjádřete své potřeby: „Stále to není dostatečné, potřebuji, aby vše bylo podle dohodnutého vzoru.“ 4. Navrhněte řešení: „Máte všechny informace? Je to srozumitelné, v jaké podobě smlouvu potřebuji?“ Viděl jsem ... Vnímám, že ... Podle mého názoru ... POPISUJEME Jste nespolehlivý ... Udělal jsi ... NEHODNOTÍME POPIŠTE SITUACI VYJÁDŘETE POCITY VYJÁDŘETE POTŘEBY NAVRHNĚTE ŘEŠENÍ 37 TYPY LIDÍ PODLE STYLŮ INTERAKCE KOMUNIKACE S RŮZNÝMI TYPY LIDÍ ANALYTICKÝ TYP (data) • spíše introvert • zaměřený na úkoly, méně na lidi • zájem o detaily, přesné údaje, důkazy • přemýšlivý, potřebuje čas • kontroluje se, nepodléhá emocím • připravit si svou záležitost předem • jednat přímo, držet se věci, postupovat bod po bodu • preferuje formální a věcné jednání • zajímá ho „jak kvalitněji a v kratší době“ ŘÍDÍCÍ TYP (výsledky) • extravert, zaměřený na úkoly • ovlivňující typ, aktivní a vytrvalý • vybudí aktivitu a nenaříká • nezávislý, ctižádostivý, soutěživý • nenařizovat mu, nepoučovat, dát najevo, že rozhoduje on • mluvit krátce a k věci • klást přesné a připravené otázky • držet se věcné argumentace • zajímají ho „jasné, měřitelné a lepší výsledky“ PŘÁTELSKÝ TYP (povídavý, pomáhající) • citlivý, s pochopením pro druhé (někdy až sebezničujícím) • rád dělá druhým lidem radost • zaměřený na lidi a vztahy • nerozhodný, potřebuje čas, nespěchat na něj • k rozhodnutí potřebuje povzbuzení a názory druhých • dát najevo lidský zájem, být přívětivý a méně formální • zajímá ho „dopad na druhé lidi a zda mu ostatní jeho kroky schválí“ EXPRESIVNÍ TYP (pozornost okolí) • extravert, zaměřený na lidi • citlivý, vnímá, prožívá, potřebuje pocit • rád přemýšlí a hovoří o sobě • má rád statusové symboly, moc a vliv • někdy mluví dříve, než myslí • slíbí a zapomene na to • má energii a nápady • nebývá perfekcionista, má nadhled • podpořit jeho záměry, nebýt k němu odměřený • ovlivní ho doporučení a příběhy druhých lidí • zajímá ho „úspěch a uznání“ 38 ZÁKLADNÍ STRUKTURA PŘÍPRAVY: STRUKTURA SDĚLOVÁNÍ INFORMACÍ 39 • snažte se mu porozumět • projevujte empatii • vždy si pamatujte jeho jméno • pokládejte otázky - projevíte tak zájem o něj a jeho úpěchy Zajímejte se o druhého • naslouchejte, neskákejte do řeči, nechte ho vypovídat seNechte druhého hovořit • uznáním vlastní chyby můžete konfliktu předejít • když jste ochotni na sebe vzít i něco, co v pravém slova smyslu chybou není, můžete dobře zvládnout i složité konfliktní situace Uznejte vlastní chybu • na sporné věci se každý dívá trošku jinak • je důležité se na věc dívat očima druhéhoVžijte se do situace druhého • hádka problém neřeší, pouze zvyšuje napětí • nedopusťte, aby hádka přerostla v konfliktNehádejte se • "To je zajímavé." • "Řekněte mi o tom víc."Záchranné věty • dejte upřímnou a chytrou lichotku Chvalte • když se na druhé usmíváte, usmívají se i oni na vás • úsměv je "slyšet" na vašem hlase - usmívejte se i při telefonické komunikaci Usmívejte se ÚSPĚŠNÉ JEDNÁNÍ S LIDMI – shrnutí 40 Motivace úzce souvisí se slovíčkem „proč“ - proč děláme to, co děláme, co nás k tomu vede, proč to děláme, jak nejlépe umíme nebo proč se do některých věcí pouštíme a do jiných nikoliv. ZDROJE MOTIVACE: DVA ZÁKLADNÍ DRUHY MOTIVACE: • pozitivní, • negativní. Vnitřní pohnutky - motivy: potřeby, návyky, zájmy, ideály, hodnoty. Vnější podněty - stimuly: odměny, příkazy, pracovní podmínky, pracovní režim apod. Pojmem motivace označujeme všechny vnitřní hnací síly, které usměrňují lidské jednání a prožívání. MOTIVACE 41 PROCES MOTIVACE: Základní podmínkou existence každého člověka je uspokojování jeho potřeb. Potřeba je proto vždy spojena s činností, zaměřenou na odstranění nebo překonání pociťovaného nedostatku. PRACOVNÍ MOTIVACE vyjadřuje přístup člověka k práci, tj. vyjadřuje konkrétní podobu jeho pracovní ochoty. pociťování určitého nedostatku vznik potřeby pocit napětí pohnutka k uspokojení potřeby chování zaměřené na realizaci potřeby nasycení, uspokojení potřeby Nejvýznamnější motivy, související s prací samotnou: • potřeba činnosti, • potřeba výkonu, • potřeba vidět výsledek, • touha po možnosti věci ovlivňovat, • potřeba smyslu života a seberealizace. Motivy, ležící mimo práci: • potřeba peněz, • potřeba jistoty, • potřeba potvrzení vlastní důležitosti – plyne z prestiže pozice a společnosti, • potřeba sociálních kontaktů, • potřeba sounáležitosti, někam patřit. 42 Stimulace je soubor podnětů, které působí na člověka z vnějšku. Různé podněty mají u různých osob rozdílný motivační účinek. Člověka kladně stimuluje to, co umožňuje uspokojovat jeho současné potřeby a co je v souladu s hierarchií jeho životních hodnot. HLAVNÍ PROSTŘEDKY STIMULACE: (vnější) stimulace aktivizuje (vnitřní) motivaci Osobnost a jednání manažera. Participace zaměstanců na rozhodování a řízení. Postavení člověka mezi spolupracovníky. Pracovní podmínky (fyzické i sociální) a pracovní režim. Společenské hodnocení práce a profese. Hodnocení pracovní činnosti a pracovního chování - pravidelné a průběžné. Systém hmotných odměn - odměňování ve vazbě na výkon. STIMULACE Vyspělá společnost vyšší rozmanitost stimulačních nástrojů 43 MOTIVAČNÍ TYPOLOGIE: KLÍČOVÉ OBLASTI MOTIVŮ: • touží po osobní odpovědnosti, samostatnosti, • potřebují rychlou zpětnou vazbu, • dávají přednost přiměřeně obtížným úkolům, • stanovují si cíle s rozumnou úrovní rizika, • vyhýbají se úkolům příliš snadným nebo naopak neúměrně obtížným, • jejich spokojenost vyplývá z dobře vykonané práce, 1. Pracovníci s vysokou potřebou výkonu a činnosti samotné • usilují o vytvoření a udržování přátelských vztahů s lidmi kolem sebe, • dávají přednost práci v kolektivu, • většinou se úspěšně zapojují do týmové práce, 2. Pracovníci s potřebou přátelství • projevují se snahou řídit ostatní. 3. Pracovníci s potřebou moci MOCUZNÁNÍ HEDONISMUS PÉČESOCIÁLNÍ KONTAKT MOTIVÁTORY TRADICE BEZPEČÍ OBCHOD ESTETIKA POZNÁNÍ CO LIDI MOTIVUJE? 44 MOTIVÁTOR JAK SE PROJEVUJE? Uznání Touha být známý, být vidět, účastnit se projektů, které jsou ve společnosti sledované. Životní styl je dán hledáním příležitostí k vyniknutí. Sní o slávě a úspěchu, bez ohledu na to, zda jsou tyto cíle naplněny. Moc Touha po úspěchu a po realizaci nápadů. Chce mít vliv a předstihnout své soupeře. Hédonismus Usiluje o legraci, vzrušení, potěšení. Chce si v práci užít dobrou zábavu a kolektiv. Mívá rád dobré jídlo a pití. Péče Touha pomoci druhým, starost o blaho lidí, kteří měli v životě méně štěstí. Životní styl se soustředí na službu společnosti a zdokonalování lidstva. Sociální kontakt Potřeba častého a rozmanitého sociálního kontaktu, který přináší potěšení. Životní styl zaměřený na interakci s lidmi. Tradice Víra ve „staromódní“ ctnosti jako je rodina, církev, šetrnost, pracovitost, vhodné společenské chování a oddanost těmto hodnotám, které se odrážejí v životním stylu. Bezpečí Potřeba předvídatelnosti a struktury, snaha vyhnout se riziku a nejistotě (zejména v oblasti zaměstnání). Životní styl zaměřený na minimalizaci chyb a omylů. Obchod Zájem vydělat peníze, dosáhnout zisku, hledat nové obchodní příležitosti. Životní styl zaměřený na investice a finanční plánování. Estetika Potřeba vyjádřit sám sebe, zaměření na kvalitu, zájem o to, jak věci vypadají, jaký vzbuzují pocit, jaké vydávají zvuky, pečlivá pozornost je věnována vzhledu produktů. Poznání Zájem o vědu a práci s novými technologiemi, preference rozhodnutí založených na jasných údajích, nikoliv na intuici. Má touhu vědět, jak věci fungují. 45 Různorodost a složitost lidí je příčinou toho, že neexistuje jediná, univerzálně platná teorie motivace. MASLOWOVA TEORIE POTŘEB: Následující potřeby existují u každého člověka souběžně. Pyramida funguje: • dynamicky: je-li uspokojena určitá úroveň potřeb, objevují se potřeby vyšší (to platí i opačně). • hierarchicky: vyšší úroveň potřeb se stává aktuální teprve tehdy, jestliže nižší potřeby jsou trvale uspokojovány. SEBEREALIZACE: podnětnost práce, prostor pro kreativitu a prac.růst UZNÁNÍ: uznání dobrého výkonu, odpovědnost, prestiž SOCIÁLNÍ: dobré prac. vztahy, stabilita týmu, podpora spolupráce BEZPEČÍ A JISTOTA: bezp. prac. podmínky, jistota zaměstnání, zaměstnanecké výhody FYZIOLOGICKÉ: spravedlivá odměna, dobré pracovní podmínky (klid, světlo...) PŘÍSTUPY K MOTIVACI 46 HERZBERGOVY DVA FAKTORY: Tento přístup rozlišuje dvě významné skupiny faktorů, a to hygienických (udržovacích) faktorů a faktorů motivačních (motivátorů). podniková politika a správa, odborný dozor, vztahy s nadřízenými, plat, jistota práce, pracovní podmínky apod. HYGIENICKÉ FAKTORY dosažení cíle, uplatnění, uznání, povýšení, odpovědnost, možnost osobního růstu apod. MOTIVÁTORY Faktor: Přítomnost faktoru Nepřítomnost faktoru Hygienický nevytváří výraznou motivaci způsobuje nespokojenost Motivátor vyvolává vysokou míru motivace a spokojenosti nemá za následek přílišnou nespokojenost 47 POTŘEBY DLE PESSO – BOYDEN: Méně známý přístup k motivaci vychází z modelu potřeb od Alberta Pessa a jeho ženy Diany Boyden. Vymezují 5 základních potřeb, resp. očekávání, které člověka provází celý život. Jde o přístup dobře aplikovatelný do pracovního prostředí. Potřeba Vysvětlení Příklad z pracovního prostředí MÍSTA Každý člověk očekává, že ve světě najde své místo. pracovní místo, místo v týmu SYCENÍ Každý člověk očekává „výživu“ (v práci jde o sycení skrze informace, vzdělávání apod.). informace, vzdělávání, pokyny, emaily PODPORY Každý člověk očekává podporu, aby se cítil jistější a necítil se sám (patří sem i povzbuzování). pochvala, důvěra v manažera, že se postaví za svůj tým BEZPEČÍ Každý člověk očekává od světa nebo svého prostředí ochranu/bezpečí. předvídatelnost manažera a jeho reakcí → eliminace ohrožení LIMITU Každý člověk instinktivně touží být „limitován“, tj. nějakým způsobem definován. ohraničená pracovní doba, jasně daná doba odpočinku a doba výkonu, jasné termíny Příklady otázek, které by si manažer měl klást (o každém podřízeném): • Ví můj podřízený, kde je jeho místo v týmu? Je s ním spokojen? • Dostávají moji podřízení „stravitelné“ informace? Není jich moc? • Mají podřízení pocit, že bych se za ně postavil, když vznikne nějaký problém? Dovedu dobrý výkon ocenit? Chválím dostatečně? • Jsem konzistentní ve svých postojích a reakcích vůči podřízeným? • Dodržuje se u nás ve firmě pracovní doba? Je stanovená doba, kdy projekt končí? Komunikuji-li s podřízenými i o víkendu, je to vždy tak naléhavé? POMĚŘOVÁNÍ SPRAVEDLNOSTI: Manažer má hlídat, zda jsou tyto potřeby uspokojovány, a zároveň nechávat vždy nějaký prostor pro zlepšení, protože přílišná spokojenost může vést k demotivaci! 48 VAZBA MOTIVACE, ODMĚNY A VÝKONU: Existuje názor, že člověka nejvíce motivuje dosažení úspěšného výkonu a patřičné odměny. V tomto případě můžeme motivaci vyjádřit vztahem: kde: D ..... důležitost cíle pro zaměstnance V ..... víra, že vynaložené úsilí povede k žádoucímu cíli O ..... správně zvolená (zaměstnancem očekávaná) odměna Tento přístup je náročný na dovednosti manažerů, je však komplexní a účinný. Tento přístup vychází také ze subjektivního vnímání spravedlivého či nespravedlivého poměru mezi vklady a výnosy z práce: • vklady – zkušenosti, schopnosti, úsilí, • výnosy – plat, uznání, povýšení, zaměstnanecké výhody apod. Člověk porovnává, zda jeho osobní výnosy odpovídají vloženým vkladům a zda je tomu tak i u jeho kolegů. Největší úskalí tohoto způsobu motivace je právě v umění správně odhadnout preference a chování zaměstnanců a ubránit se zjednodušeným představám, že peníze jsou jedinou odměnou, kterou zaměstnanec očekává. Výrazně v tomto směru manažerům napomáhá, existuje-li ve společnosti systém hodnocení. Motivační síla = D x V x O 49 Cíl není přijat, pokud je nepochopen, pokud k němu má zaměstnanec odpor, jeví se mu nedosažitelný, špatně zadaný, nebo když v něm není pro něj patrný užitek. Dobrým nástrojem v tomto směru je vize společnosti. Vize je obraz budoucnosti, směr usilování řízených týmů a změn. PODMÍNKY OVLIVŇUJÍCÍ MOTIVACI KE SPLNĚNÍ ÚKOLU: • specifičnost a obtížnost úkolu, • rozdělení úkolů, tj. přiřazením rolí → individuální odpovědnost, • motivace – vysvětlit význam úkolu, účast na stanovení cíle, zpětná vazba, • týmovost – zvýšení spolupráce, čím jednotnější skupina, tím větší vliv na členy Při ukládání cílů je třeba dbát tzv. parametrů SMART (hladký, průrazný, chytrý): S M A R T specifický měřitelný akceptovatelný reálný termínovaný VLIV SKUPINY NA VÝKON: SOCIÁLNÍ FACILITACE přítomnost jiných osob má vliv na výkon jedince • pozitivní – při jednoduchých úlohách • negativní – při složitějších úlohách SOCIÁLNÍ ZAHÁLENÍ • nižší výkon jednotlivce kvůli ztrátě motivace • čím více lidí pracuje společně na úlohách s jedním výsledkem, tím nižší výkon připadá na jednotlivce Vize při řízení pracovníků plní řadu úloh: • je to forma stanovení cílů, vize je světlo, které ukazuje směr a cestu • představuje motivační nástroj chování pracovníků, alternativu k příkazům • je nástrojem koordinace jednání více lidí (podřízených). MOTIVACE CÍLEM A ÚČASTÍ V TÝMU 50 Je-li pracovní úkol poměrně jednoduchý nebo má-li podřízený o práci menší zájem, je efektivnější použití hmotné stimulace. Naopak váha nehmotných stimulů roste při silném zájmu o práci či při složitějších a zodpovědnějších pracovních úkolech. PROVÁZANOST MOTIVACE A VÝKONU: Vztah mezi motivací, výkonem a pracovními podmínkami vyjadřuje tento model: motivace individuální výkon podmínky schopnosti • v případě vysoké motivace a nízké úrovně schopností, může být zvýšení výkonu dosaženo spíše zdokonalováním pracovních schopností, • v případě dobré úrovně schopností, ale nízké úrovně motivace, může být zvýšení výkonu dosaženo naopak motivováním, • je-li úroveň motivace i schopností dobrá, ale výkon nízký, může být rozhodujícím činitelem zlepšení pracovních podmínek. V praxi se můžeme někdy setkat s tím, že velmi silná motivace je příčinou snížení výkonu. Tento jev lze vysvětlit např. tím, že silná motivace: VZTAH MEZI MOTIVACÍ A VÝKONNOSTÍ Nedostatek schopnosti motivovat nelze ničím vykompenzovat! 51 • zužuje zorné pole pracovníka natolik, že před sebou vidí jen vysoký výkon a opomíjí podmínky, nutné pro jeho dosažení (např. odpočinek, regenerace), • způsobuje obavy zaměstnanců ze selhání, což má za následek, že veškerou energii vynakládají na potlačení úzkosti, která tyto obavy doprovází a na dosažení vysokého výkonu jim již nezbývají síly. VZTAH MEZI MOTIVACÍ A VÝKONNOSTÍ: úroveň výkonu optimální nežádoucí nedostatečná optimální nadměrná síla motivace YERKESS-DODSONOVO PRAVIDLO: K optimálnímu výkonu dochází při středním stupni aktivace. 52 včas zaměstnance seznamte s cíli a významem úkolů zadávejte přiměřeně náročné úkoly, které budou motivovat preventivně upozorňujte na chyby, vyhýbejte se "bleskům kritiky z čistého nebe" neopomíjejte odměny, tam kde jsou na místě odměňujte diferencovaně buďte spravedlivý a nestranný vůči všem zaměstnancům zajímejte se o názor zaměstnanců, žádejte si zpětnou vazbu dávejte zaměstnancům důvěru kritiku a sankce vyřizujte mezi čtyřma očima. PRAKTICKÁ DOPORUČENÍ A PŘÍSTUPY K MOTIVACI 53 ZPĚTNÁ VAZBA JE ÚČINNÁ, KDYŽ JE: Techniky zpětné vazby, tzn. pochvaly, pozitivního usměrnění a kritiky = důležitá komunikační dovednost manažera. Lidé zpětnou vazbu potřebují, aby se mohli cítit spokojeně a dosahovali dobrých výsledků. V této souvislosti je nutné umět: • sdělit pochvalu, kritiku a pozitivně usměrnit druhého člověka, • přijmout pochvalu, pozitivní usměrnění i kritiku od druhého člověka, • umět vhodně reagovat na pochvalu, pozitivní usměrnění a kritiku. Pochvala Kritika Pozitivní usměrňování ZPĚTNÁ VAZBA konstruktivní mluvte jen o tom, co je možné změnit srozumitelná a výstižná krátké věty, jasné souvislosti přesná zaměřená na výkon daného člověka 54 DOPORUČENÍ PRO SDĚLOVÁNÍ POCHVALY: TECHNIKA POCHVALY: DOPORUČENÍ PRO PŘIJÍMÁNÍ POCHVALY: • uznání pozorně vyslechněte, • přijměte chválu bez výhrad a dlouhých proslovů. TECHNIKA POZITIVNÍHO USMĚRNĚNÍ: chvalte i drobná zlepšení, nejen velké věci upřímně, tj. když to je skutečně na místě zvolte vhodnou příležitost a čas vyjádřete svůj příjemný pocit a víru v to, že se takové jednání bude v budoucnu opakovat sdělím, jak to oceňuji sdělím, co výkon zaměstnance přinesl pochválím konkrétní výkon vidím pozitivní výkon sdělím, na co je nutné zaměřit se do budoucna (definuji prostor pro zlepšení) popíšu co bylo uděláno dobře, tj. pochválím konkrétní výkon vidím konkrétní výkon POCHVALA A KRITIKA 55 pro zlepšení)  Cílem není sečíst chyby, cílem je motivovat! ☺ DOPORUČENÍ PRO SDĚLOVÁNÍ KRITIKY: TECHNIKA KRITIKY: kritizujte konkrétní činnost nebo jednání, ne osobu, tzn. věcně, ne osobně zvolte vhodnou příležitost a čas dejte najevo víru v to, že se stejné jednání nebude v budoucnu opakovat vyvarujte se manipulace respektujte důstojnost druhého člověka informuji, jaké jsou následky a co je potřeba změnit sdělím, jak celou situaci vnímám ticho popíšu, jaké jsou následky chyby (co toto jednání způsobilo) reálně a konkrétně zhodnotím celou věc (tzn., co bylo špatně) zeptám se na další souvislosti vidím situaci a stručně ji popíši DOBŘE CHYBA DOBŘE PROSTOR PRO ZLEPŠENÍ 56 DOPORUČENÍ PRO PŘIJÍMÁNÍ KRITIKY: JEDNÁ-LI SE O KRITIKU NEOPRÁVNĚNOU: POSKYTOVÁNÍ VYVÁŽENÉ ZPĚTNÉ VAZBY – TECHNIKA „SEMAFOR“: 3. Co bylo špatně, čeho se vyvarovat, co nedělat: Nelíbilo se mi / nedoporučuji / vyvarujte se / úplně tam chybělo / nedělejte / nesouhlasím s… 2. Prostor pro zlepšení: Trochu jinak udělejte / posilte oblast / asi bych vynechal / trochu bych ubral ... 1. Co je dobře, co oceňuji: Oceňuji / líbilo se mi / souhlasím / za správně řečené považuji / myslím, že dobře jste zvládl / jako dobré vidím / dobře jste udělal / výborné bylo… 4. Celkové shrnutí na závěr – nejlépe s pozitivním vyzněním a aktivizací. navrhněte řešení vyjádřete vlastní pocity stručně se omluvte, je-li za co pozorně naslouchejte a reagujte klidně navrhněte řešení (záleží-li vám na tom) sdělte partnerovi svůj názor a vyjádřete vlastní pocity požádejte o upřesňující informace Kritiku berme věcně, ne osobně. Je to vlastně dárek, dává nám možnost své jednání změnit. 57 ZÁSADY POSKYTOVÁNÍ VYVÁŽENÉ ZPĚTNÉ VAZBY: 1. Postupujte v pořadí: „zelená“ – „oranžová“ – „červená“ – „celkově“. 2. Buďte konkrétní a zaměřte se jen na několik podnětů. 3. Mluvte „za sebe“ (já, mě, na mě, z mého pohledu…). 4. Udržujte oční kontakt s pracovníkem, jehož výkon právě hodnotíte. 5. Hodnoťte zásadně výkon, kvalitu, přístup…. (práci) – NE osobu! CHYBY PŘI POSKYTOVÁNÍ ZPĚTNÉ VAZBY: • vznikají na základě předskudkůstereotypy • analogie „podle sebe soudím tebe“projekce • nesprávné zobecnění jedné vlastnosti člověka na celou osobnost haló efekt • hodnocení bez dostatku informacígeneralizace • sklon hodnotit všechny stejným způsobemsériový efekt • tendence „vylepšovat“ hodnocení oblíbencůfavoritismus přílišná shovívavost či přísnost ovlivnění sympatiemi nebo antipatiemi vliv nedávné události přihlížení k známostem, sociálnímu postavení, příbuzenství a pod. Pochvala i kritika mají jedno společné, jsou důležité v pravý čas. Mají být krátké a člověk by měl vědět, že bude hodnocen. 58 PRINCIPY: CÍLE ZPĚTNOVAZEBNÉHO ROZHOVORU: • motivace zaměstnance, aby se mohl rozvíjet a podávat lepší výkon, • zhodnotit pracovní výkon i chování, z hlediska současnosti i potenciálu do budoucna, a dále také: • získat informace o názorech, postojích a hodnotách, • získat odezvu na plnění úkolů a poradit se o pracovních obtížích, • rozpoznat potřeby v oblasti vzdělávání a rozvoje, • identifikovat a získat kandidáty pro povýšení nebo další rozvoj, • zlepšovat vztahy mezi vedoucím a podřízenými, • zjistit pracovní a sociální potřeby pracovníků, • ověřit fungování „firemní“ kultury, účinnost odměňování apod. ne souzení, ale dialog podřízený má možnost se zhodnotit obě strany se připraví má přinést zlepšení konkrétní výstupy vhodné prostředí a čas ZPĚTNOVAZEBNÝ ROZHOVOR Nejde o POHOVOR, ale ROZHOVOR, který má podřízeného podpořit. člověk by měl vědět, že bude hodnocen. 59 Při rozhovoru si dělejte písemné poznámky. 1. Důkladná příprava • důležité je předem se na rozhovor připravit: • vycházejte z průběžných poznámek • oblast, kde došlo ke zlepšení – co se podřízenému povedlo, • oblast, kde rozvoj podřízeného stagnoval, • oblast, ve které se vyskytly nedostatky - co mohl udělat lépe, • kam by měl profesní rozvoj zaměstnance dále směřovat. 2. Organizace (čas, místnost atd.) 3. Tón a atmosféra • přivítejte pracovníka, vytvořte příjemnou atmosféru, • vybírejte vhodné formulace, • nechte podřízeného mluvit a naslouchejte mu, • motivujte ho. 4. Struktura (délka trvání, jak bude rozhovor probíhat) 5. Sebehodnocení - dejte podřízenému prostor pro vyjádření 6. Rozbor výkonu a pracovního přístupu pracovníka • uznání pozitivních výsledků • tj. motivační část, kdy pochválíte za to, co se povedlo • popis negativních skutečností a oblastí vyžadujících zlepšení: • každá výtka, kterou vznesete vůči pracovníkovi, musí být podložena konkrétními fakty, daty událostí 7. Uzavření rozhovoru - shrnutí hlavních bodů, definování cílů a termínů, povzbuzení POSTUP A PRAVIDLA VEDENÍ ZPĚTNOVAZEBNÉHO ROZHOVORU 60 Druzí nemusí se zpětnou vazbou vždy souhlasit a je dobré promyslet si reakce na jejich námitky a dotazy. Zejména to, jak dát námitkám a připomínkám motivační a rozvojový náboj. PŘÍPRAVA NA NÁMITKY A ARGUMENTY VAŠICH PODŘÍZENÝCH: 1. Udělejte si seznam možných námitek a protiargumentů. 2. Sesbírejte argumenty, které Vám pomohou námitky překonat. 3. Reakci si formulujte písemně, ovšem neučte se ji nazpaměť! JAK REAGOVAT NA NÁMITKY? • vyjasněte si podstatu námitky • vysvětlete Váš postoj • na závěr stručně shrňte myšlenky VYSLECHNOUT NÁMITKU • vyjádřete pochopení • pozorně naslouchejte a reagujte klidně UZNAT PRÁVO NA NÁMITKU • získáte čas a zklidníte seZOPAKOVAT PODSTATU NÁMITKY • nemusíte reagovat na vše • zjistěte, zda se jedná o otázku, nebo tvrzení s otazníkemPTÁT SE • ověřte si, zda byla námitka překonána • pokud není možné najít společné řešení a dohodu, seznamte zaměstnance s dalším postupem jednání NAVRHOUT ŘEŠENÍ 61 DESATERO ZPĚTNÉ VAZBY: „JÁ VZKAZ“ = ZÁKLAD ZPĚTNÉ VAZBY: "Já cítím..." (emotivní stav) "když ty..." (chování, buďte konkrétní) "protože..." (jak vás to ovlivňuje) a potřebuji .... 1 • buďte konkrétní, vycházejte z výkonu 2 • popisujte, nesuďte, pozor na nálepkování 3 • soustřeďte se na chování, ne na osobu 4 • vycházejte z pozorování 5 • začněte větu „Já vidím…“ nikoli „Oni říkali…“ nebo "Vy jste takový..." 6 • dobře zpětnou vazbu načasujte, musí být aktuální 7 • buďte struční a jasní 8 • vyhněte se dlouhému monologu, vyslechněte druhého 9 • buďte otevření a projevte zájem 10 • buďte konstruktivní, zaměřte se na zlepšení výkonu ZPĚTNÁ VAZBA – shrnutí 62 (vysoká) O R I E N T A C E N A L I D I Situační vedení = přizpůsobení stylu vedení dovednostem a motivaci členů týmu. Podporování • podřízený je schopný, ale neochotný a nejistý • naslouchejte, poraďte, diskutujte, řešte problémy Koučování • podřízenému zatím chybí schopnosti, ale je ochotný a věří si • vysvětlujte, přesvědčujte, aktivizujte jeho potenciál Přikazování • podřízený nemá potřebné schopnosti, je neochotný nebo nejistý • zadávejte a kontrolujte úkoly, používejte odměny a tresty Delegování • podřízený je schopný, ochotný a sebejistý • delegujte úkoly, monitorujte, pokud vás podřízený požádá, poraďte mu • neschopný • neochotný/ • nejistý • schopný • ochotný • sebejistý • neschopný, ale • ochotný/ • sebejistý • schopný, ale neochotný/ • nejistý PODPOROVÁNÍ KOUČOVÁNÍ PŘIKAZOVÁNÍDELEGOVÁNÍ DELEGOVÁNÍ V KONTEXTU SITUAČNÍHO VEDENÍ (nízká) ORIENTACE NA ÚKOL (vysoká) 63 Delegování je proces, kterým předáváme své úkoly a s nimi spojené pravomoci a odpovědnost na podřízené. Finální odpovědnost však vždy zůstává na nás. Delegování se skládá ze 3 oddělených, ale propojených, činností: Vedoucí má 3 možnosti, jak si usnadnit práci. Může práci na jemu zadaném úkolu zrušit, delegovat nebo racionalizovat. PŘIDĚLOVÁNÍ ÚKOLU vytváříme povinnost vykonat nějakou práci stanovením úkolů podřízeným UDÍLENÍ PRAVOMOCI zajistíme, že podřízený bude mít pravomoc, podporu a zdroje potřebné pro plnění úkolu VYŽADOVÁNÍ ODPOVĚDNOSTI rozvoj kontrolních mechanismů a mechanismů zpětné vazby, kterými se zajišťuje, že se práce vykonává tak, jak má DELEGOVÁNÍ 64 VÝHRADY VŮČI DELEGOVÁNÍ: VÝHODY DELEGOVÁNÍ: vysvětlit co a jak se má dělat, dá někdy více práce, než když to manažer vykoná sám práce, kterou vykonal podřízený, někdy nedosahuje takových kvalit, jako práce nadřízeného manažer se připravuje o možnost kontroly a zásahu do úkolu řadovým zaměstnancům je dána příliš velká pravomoc více času na důležité věci více práce za kratší čas – úkoly jsou rozděleny na menší celky nové nápady a přístupy rozvoj kompetencí zaměstnanců motivování zaměstnanců (delegování je projev důvěry) snazší hodnocení zaměstnanců - je zřetelný individuální výkon vyhnutí se stagnaci - manažer pracuje na tom aby se stal nahraditelným a postoupil k vyšším odpovědnostem a rolím 65 PŘÍČINY ODPORU PROTI DELEGOVÁNÍ: • manažer má pocit, že jen on dokáže práci udělat pořádně • správně se má však věnovat důležitějším úkolům Pocit nenahraditelnosti • akceptovat, že úkol bude splněn později a hůře • manažer si již nemůže udržet úroveň dovedností jako specialista • obava z manažerského selhání a utíkání se k tomu, co mi jde Nechuť opustit něco, co dobře umíme • buď manažer přijal nekompetentní lidi • nebo zanedbal jejich rozvoj, což je jeho povinnost Nedůvěra ve schopnosti pracovníků • podřízení se mohou bát, že se příp. neúspěch odrazí na jejich budoucnosti • manažeři, kteří delegují, jsou svými podřízenými hodnoceni lépe Obava z neoblíbenosti • podmínkou úspěšného delegování je dobré definování úkolu Definování úkolu • delegování může stát více času a námahy, než kolik aktuálně ušetří • z dlouhodobé perspektivy je však výhodné Náklady • rozhodnout kdy a nakolik delegovat chce zkušenost • někteří si mohou stěžovat na nedostatek delegovaných pravomocí Obava z přehnaného delegování • obava, že nadřízený bude delegování vnímat jako zbavování se odpovědnosti Nepochopení ze strany vyššího vedoucího 66 Co lze delegovat (analýza práce): Delegovat nelze zejména definování vize, rozhodnutí o přijetí či propouštění, definování měřítek hodnocení, stanovení principů rozhodování o hospodaření se zdroji a definování principů vnitřních vztahů týmu a vnější prezentace týmu. Komu delegovat si můžete usnadnit zodpovězením následujících otázek: CO ANO • rutinní práce • práce, které jiní udělají rychleji ebo ekonomičtěji • rozhodnutí, která manažer dělá nejčastěji, a zabírají mu mnoho času • práce, jež přinese zaměstnancům nové zkušenosti • činnosti oživující rutinu zaměstnanců • činnosti, které činí práci zaměstnance komplexnější CO NE • nic, co obsahuje důvěrné informace • absolutně důležité úkoly • nové úkoly, na něž nebyli zaměstnanci připraveni • nepříjemné úkoly, které jsou vaší povinností • delikátní úkoly, které se k vám zřejmě zase vrátí • nejasně definované úkoly PŘÍPRAVA DELEGOVÁNÍ A VÝBĚR ZAMĚSTNANCŮ PRO DELEGOVÁNÍ 67 ZADÁNÍ Podívejte se na to. Získejte všechny informace a nahlaste mi je. Já rozhodnu, co dělat. Identifikujte problém. Vyberte alternativy a jednu mi doporučte ke schválení. Prozkoumejte tuto záležitost. Dejte mi vědět, co zamýšlíte dělat, ale nepodnikejte nic, dokud vám neřeknu. Vyřiďte tu záležitost. Dejte mi vědět, co jste udělal. Vyřiďte to. Další kontakt není nutný. DŮVOD Pracovník je nový a vedoucí si chce podržet kontrolu nad výsledkem. Pracovník je rozvíjen a vedoucí chce vidět, jak pracovník přistupuje k problému a dělá rozhodnutí. Vedoucí pracovníkovi důvěřuje, ale nechce, aby se něco podniklo bez jeho souhlasu - např. potřebuje napřed informovat ostatní. Vedoucí respektuje schopnosti a úsudek pracovníka a chce jen zkontrolovat rozhodnutí před realizací. Vedoucí má plnou důvěru v pracovníka a nepotřebuje být informován před realizací. Chce jen znát výsledek. Vedoucí má naprostou důvěru v pracovníka, který má pravomoc a nemusí hlásit výsledky vedoucímu. 68 1. Důvody • vysvětlete, proč delegujete tento úkol • proč konkrétnímu jednotlivci nebo skupině 2. Výsledky • definujte, jaký výsledek čekáte při dokončení úkolu 3. Zdroje • dejte zaměstnancům zdroje, které budou potřeba pro dokončení úkolu • sdělte, kde tyto zdroje získat 4. Termíny • stanovte časový rozvrh • stanovte termíny 5. Zpětná vazba • požádejte pracovníky, aby vás zpětně informovali o srozumitelnosti úkolu 6. Kontrola • stanovte termíny a kriteria kontroly a provádějte monitoring vývoje delegovaného úkolu 7. Podpora • postarejte se, aby pracovníci věděli, že je podporujete • postarejte se, aby všichni, kterých se to týká, věděli, kdo plní tento úkol a kdo je ochoten pomoci POSTUP DELEGOVÁNÍ – 7 KROKŮ 69 PODPORA A KONTROLA DELEGOVÁNÍ: • NABÍDKA POMOCI – podporujte samostatnost, ale vždy nabídněte podporu pro případ, že bude potřeba poradit • VHODNÁ VÝZVA – úkol musí být pro výzvou, ale zároveň stále v jeho silách • NEDELEGUJTE NEOBLÍBENÉ – nesnažte se delegovat úkoly jen proto, že je sami neradi děláte • ULEHČENÍ – při delegování více úkolů můžete zaměstnanci ulehčit od jiných povinností • ZPĚTNÁ VAZBA – poskytujte dostatečnou zpětnou vazbu • OCEŇUJTE – ocenění nemusí být nutně finanční, důležitá je i pochvala • ZAJÍMEJTE SE – chtějte znát výsledek činnosti, je-li to možné • KONTROLA – předem si se zaměstnancem stanovte kritéria a podle nich ohodnoťte, jak byl úkol splněn UŽITEČNÉ TIPY K DELEGOVÁNÍ: • CO – dejte jasné zadání, buďte konkrétní • KDO – definujte konkrétní odpovědnosti a kompetence • KDY – stanovte přesné termíny • PROČ – vysvětlete smysl a účel úkolu • JAK – dohodněte se na způsobu realizace úkolu, zaměstnanec by měl mít potřebnou volnost pro návrh postupu a realizaci úkolu • REKAPITULACE – požádejte zaměstnance o rekapitulaci, ujistěte se, že úkolu porozuměl • ŽÁDEJTE – nenařizujte, ale žádejte a poděkujte • PODPOŘTE – vysvětlete zaměstnanci, proč úkol delegujete právě jemu, vyjádřete důvěru PODPORA ÚČINNÉHO DELEGOVÁNÍ 70 HLAVNÍ ZÁSADY ZADÁVÁNÍ ÚKOLŮ: • aktivizace – nutnost vybudit v podřízeném chuť úkol plnit, • motivování – zainteresování podřízeného na vykonávaném úkolu, • názornost, • uvádění nových poznatků v souvislostech, • kontrola postupu – díky tomu podchytíte případné chyby včas, • kontrola plnění úkolu – průběžná a finální komunikace o plnění cílů, • zpětná vazba – velmi důležitá pro rozvoj podřízeného. PODMÍNKY OVLIVŇUJÍCÍ SPLNITELNOST ÚKOLU: Při ukládání cílů je tedy třeba dbát charakteristik SMART. Cíl by měl být: S = specifický, M = měřitelný, A = akceptovaný, R = reálný, T = termínovaný. NEJČASTĚJŠÍ CHYBY PŘI ZADÁNÍ ÚKOLŮ: ZÁSADY ZADÁVÁNÍ ÚKOLŮ specifičnost obtížnost účast na stanovení cíle zpětná vazba Příklad špatného zadání: „Zlepšete svou práci.“ 71 CHYBY PŘI ZADÁVÁNÍ ÚKOLŮ: • nejasné stanovení očekávaných výsledků. – úkoly označujeme slovesy („srovnejte“), výsledky označují podstatná jména („porovnání X a Y“). • nejasné vymezení pravomocí – zaměstnanec musí vědět, o čem může samostatně rozhodnout a jaká iniciativa se od něho očekává. Seniorní zaměstnanci vítají, mohou-li některá důležitá rozhodnutí provést sami. • nejasná kontrola – nutno stanovit, kdy a jak bude úkol kontrolován a hodnocen a o čem je třeba nadřízeného průběžně informovat. • nemožnost zaměstnance se k úkolu vyjádřit – přesvědčit se o tom, že zaměstnanec požadavky úkolu správně chápe, věří, že úkol je splnitelný a přijal jej za svůj. • nedostatečné vysvětlení širších souvislostí. Tzn. vysvětlit, proč je úkol důležitý, co jeho splnění přinese a jak zapadá do širšího kontextu. • úkoly, jejichž splnění zaměstnanec nemůže ovlivnit. Např. úkoly organizace jako celku, které jsou zadávané osobám na nižším stupni organizační hierarchie, které jejich splnění nemohou prakticky ovlivnit. ÚKOL NENÍ PŘIJAT, pokud: Můžete někoho přinutit, aby něco vykonal, ale nikdy jej nepřinutíte k tomu, aby to chtěl vykonat. . je nepochopen k němu má zaměstnanec odpor je nedosažitelný je špatně zadaný nemá zřetelný užitek pro zaměstnance 72 KONTROLA: PROBLÉMEM JE JAK KONTROLA NEDOSTATEČNÁ, TAK NADBYTEČNÁ: • vnáší zpětnou vazbu do systému řízení1 • umožňuje korigovat výsledek nebo průběžné plnění úkolu2 • je to stálé sledování a kritické hodnocení chování a situací3 • lze s její pomocí předcházet negativním jevům4 KONTROLA ÚKOLU Efektivní kontrola by měla být přizpůsobena povaze práce a schopnostem zaměstnanců, nikoliv zvyklostem manažera. ale nikdy jej nepřinutíte k tomu, aby to chtěl vykonat. . Problémem je i situace, kdy manažeři kontrolou tráví příliš času. Zřejmě nezadali úkoly dostatečně jasně. . ale nikdy jej nepřinutíte k tomu, aby to chtěl vykonat. . • Obvykle kontrolu potřebují k prevenci chyb a jako nástroj podpory a odborného rozvoje. Nedostatečná kontrola u nových či méně zkušených zaměstnanců • Vyvolává pocit, že jim vedoucí nedůvěřuje nebo je podceňuje. Přehnaná kontrola u zkušených zaměstnanců 73 ČASOVÉ HLEDISKO KONTROLY: PRAVIDLA KONTROLY: • provádění kontroly je povinnost vedoucího − není to otázka důvěry či nedůvěry − kontrola nemá hledat chyby, ale včas poznat nedostatky, upozornit na ně a dát zaměstnanci šanci je odstranit − vědomí toho, že práce bude kontrolována, je prostředkem motivace • východisko kontroly − jasně stanovené úkoly, postupy či standardy kvality − dohodnuté kontrolní body a termíny − stanovený předmět kontroly • stanovené úkoly a termíny zapsat, případně zveřejnit • delší úkoly − stanovit dílčí kontrolní body (není to byrokracie, ale manažerská důslednost) • pozdní či nesprávné splnění úkolů − je třeba analyzovat − je možné nastavit časově omezený režim zesílené kontroly • otevřená komunikace – zaměstnanec může požádat o podporu, neví-li si rady • kontrolu je vhodné provádět bez přítomnosti dalších zaměstnanců • naplánovat průběžná setkání ke zpětné vazbě PRO DLOUHODOBÉ ÚKOLY: • zpravidla neformální sledování • sledování není zasahování • zasahujte jen při hrozbě vážné chyby PRO KRÁTKODOBÉ ÚKOLY: 74 TYPY KONTROLY: KONTROLNÍ SYSTÉM MUSÍ MÍT JASNO V TĚCHTO OTÁZKÁCH: předběžná • prevence problémů souběžná • souběžně s činností • kontrolní body či přímý dohled následná • zpětná vazba, ex post • pro manažera info, pro zaměstnance motivace PROČ - účel a smysl kontroly • inspekční - sleduje stav sledované reality • preventivní - působí svou přítomností • eliminační - zamezí vzniku nežádoucích situací • odhalování nedostatků nebo prověřování funkce systému CO - předmět kontroly • regulované prvky - bezpečnost, hygiena, ekologie ... • nestabilní procesy - v minulosti s chybami po nichž následovala nápravná opatření • zvláštní procesy - oprava by byla náročná, proto se jim věnuje zvýšená pozornost • nové aktivity - potenciální rizika • orientace kontroly - na čas, finance, kvatntitu, kvalitu ... KDO - subjekt kontroly • vedoucí či jednotliví zaměstnanci • vnitřní kontroloři (kontroloři, auditoři) • externí kontrolor KDY - periodicita kontroly • termín (řádná x mimořádná) • četnost kontrol • předběžná, průběžná, následná JAK - způsob a metody kontroly • běžná vnitřní kontrola (součást systému řízení) • audit - interní, externí • controlling • automatická kontrola 75 Bělohlávek, F.: Jak řídit a vést lidi, Computer Press, Praha 2000 Bělohlávek, F: Management, Rubico, Olomouc, 2001 Management Press, Praha, 2004 Birch, P.: Koučování. Inspirujte ostatní ke zlepšení výkonu, CP Books, Brno 2005 Boohrer, D.: Komunikujte s jistotou, Computer Press, Praha 1999 Covey, S. R.: 7 návyků skutečně efektivních lidí, Management Press, Praha 2013 Dölz, S.: Jak se úspěšně prosadit, Grada Publishing, Praha, 2004 Forsyth, P.: Jak motivovat lidi, Computer Press, Praha, 2000 Jay R., Templar R.: Velká kniha manažerských dovedností, Grada, Praha, 2006 Kim, S. H.: Tisíc a jeden způsob, jak motivovat sebe i druhé, Management Press, Praha, 1999 Kofman, F.: Vědomý business, Portál, Praha, 2010 Křivohlavý, J.: Tajemství úspěšného jednání, Grada Publishing, Praha, 1995 Mikuláštík, M.: Komunikační dovednosti v praxi, Grada Publishing, 2003 Šuleř, O.: Zvládáte své manažerské role?, Computer Press, Praha, 2002 Thomson, P.: Tajemství komunikace, Nakladatelství Alman, Brno, 2001 DOPORUČENÁ LITERATURA